- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Heijunka - Üretim Dengeleme
- Görüntüleme: 1405
Üretim dünyasının en büyük ikilemi, müşteri talebinin doğası ile verimli üretimin gereklilikleri arasındaki uçurumdur. Müşteri, istediği ürünü tam istediği anda, sorunsuzca bulmayı arzularken; üretim hatları, sürekli değişen siparişler karşısında verimliliğini korumakta zorlanır. Bu gerilim, çoğu zaman fazla stok, acele teslimatlar, düşük makine verimliliği ve tükenmiş ekiplerle sonuçlanır. İşte tam bu noktada, Toyota Üretim Sisteminin kalbi olan Heijunka devreye girer: Üretimi standartlaştırma ve dengeleme sanatı.
Peki Heijunka neden bu kadar hayati? Daha önceki yazıların da işaret ettiği gibi, cevap Japonca'da "israf" anlamına gelen "Muda", "düzensizlik" anlamına gelen "Mura" ve "aşırı yük" anlamına gelen "Muri" üçlüsünde gizlidir. Heijunka, doğrudan Mura'yı (düzensizlik) hedef alır. Üretim hacmini ve çeşidini belirli bir zaman diliminde (örneğin bir gün veya bir hafta) olabildiğince sabitleyerek, sistemdeki iniş çıkışları yumuşatır. Bu düzenlilik sayesinde, makinelerin aşırı zorlanması (Muri) engellenir ve aşırı yüklenme ya da boş bekleme anlarında ortaya çıkan israflar (Muda) minimize edilir. Tıpkı Taiichi Ohno'nun dediği gibi, hızlı ama düzensiz tavşan yerine, yavaş ama istikrarlı kaplumbağa olmayı tercih ederiz.
Peki bu dalgalanma nereden geliyor? Önceki yazılarımızda belirtildiği gibi, talep dalgalanmaları kaçınılmazdır. Bir restoranda öğle saatlerindeki yoğunluk, bir inşaat firmasının yaz aylarında artan iş yükü, tedarik zincirinin her kademesinde hissedilen mevsimsellikler. Bunlar doğal olgulardır. Ancak asıl sorun, bu dalgalanmayı olduğu gibi üretim hattına yansıtmaktır. Eğer müşteriden gelen büyük bir siparişi olduğu gibi üretime verirseniz, o hafta herkes mesai yapar, makineler durmaksızın çalışır, bir sonraki hafta ise ortalık süt liman olur. Bu, hem iş gücü hem de makine verimliliği açısından yıkıcıdır.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Değer akışı analizi
- Görüntüleme: 2431
İş gücü maliyetlerinin hızla arttığı bir dönemden geçmekteyiz, geçmişte sıkıntı olmayan dengesiz hatlar artık üretim maliyetlerini doğrudan etkilemeye başladı. Avrupa ’da olduğu gibi Türkiye ‘de de giderek işçilik en az ham madde kadar maliyet oluşturmaya başlamıştır. Eğer çok dikkatli bir iyileştirme uygulamaları yapmazsak rekabet edebilir durumdan çıkmaya başlayacağız.
Şimdi iş gücü maliyetlerinin çok önemli bir kısmı da dengesiz çalışan hatlardan dolayı oluşan maliyetlerdir. Özellikle müşteri taleplerinin dalgalı seyrettiği dönemlerde, yani gecikmelerin daha az yaşandığı zamanlarda bu maliyetler görünmez olmakta ve hiç sorun yokmuş gibi bir ortam oluşmaktadır.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Hoshin Kanri - Stratejik planlama
- Görüntüleme: 3235
Hoshin Kanri (Politika Dağıtımı), Japon yönetim felsefesinin en değerli araçlarından biridir. Kökleri 1950'li yıllara dayanan bu metodoloji, kuruluşların uzun vadeli hedeflerini günlük operasyonlara entegre etmelerini sağlar. Lean Academy'nin de vurguladığı gibi, Hoshin Kanri sadece bir planlama aracı değil, aynı zamanda bir yönetim düşünce tarzıdır.
Hoshin Kanri'nin 4 Temel Prensibi
- Ortak Vizyon Oluşturma: Tüm organizasyonun aynı yönde ilerlemesi
- Stratejik Hedeflerin Dağıtımı: Üst düzey hedeflerin tüm seviyelere yayılımı
- Sürekli İyileştirme: Düzenli takip ve iyileştirme döngüleri
- Çapraz Fonksiyonel İşbirliği: Departmanlar arası sınırları kaldırma
Yeni Yıla Hoshin Kanri ile Hazırlanmanın 7 Adımı
1. Stratejik Vizyonu Tanımlayın
Yeni yıla girerken, 3-5 yıllık uzun vadeli vizyonunuzu netleştirin. Bu vizyon, kuruluşunuzun varmak istediği noktayı açıkça tanımlamalıdır.
Örnek: "2027 yılına kadar pazar liderliğine ulaşmak ve müşteri memnuniyetinde %95 seviyesini yakalamak"
2. Kritik Başarı Faktörlerini Belirleyin
Lean Academy'nin işaret ettiği gibi, her yıl için 3-5 kritik hedef belirleyin. Bu hedefler SMART prensibine uygun olmalıdır:
- Spesifik: Net ve anlaşılır
- Ölçülebilir: Kantitatif olarak takip edilebilir
- Ulaşılabilir: Gerçekçi ve başarılabilir
- İlgili: Kurumsal stratejiyle uyumlu
- Zaman Bağlı: Belirli bir zaman çerçevesi
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Kaizen Nedir?
- Görüntüleme: 3650
Kaizen ve Hansei Felsefesi, özellikle rekabete dayalı piyasalarda etkili bir yönetim anlayışıolarak kendini kabul ettirmiştir. Bu yaklaşımın temel amacı değer yaratmayan faaliyetleri (israfları) ortadan kaldırmak, süreçlerde ve/veya işlemlerde sürekli iyileştirmeler yaparak tüm üretim döngüsünü değer eksenli olarak yönetmektir.
Yalın dönüşüm sürecinde işletme de sorunların çözülmesi ve tekrarlamasının önlenmesi için Sürekli iyileştirme çalışmaları yapılmaktadır. Sürekli iyileştirme, "Kaizen" olarak da bilinir; süreçleri, sistemleri ve faaliyetleri sürekli iyileştirmek için küçük, kademeli değişiklikler yapmaya odaklanan bir felsefe ve ilkeler bütünüdür. Sürekli iyileştirmenin amacı, israfı ortadan kaldırmak ve verimliliği, kaliteyi ve müşteri memnuniyetini artırmaktır.
Sürekli iyileştirme çalışmalarında, çalışanların iyileştirme sürecine dahil edilmesi ve yetkilendirilmesi çok önemlidir. Çalışanların sorunları belirleme ve çözme süreçlerine dahil edilmesiyle, kuruluşlar sürekli iyileştirmeyi sağlamak için onların kolektif bilgi ve deneyimlerinden yararlanabilirler. Sürekli iyileştirme çalışmalarının uygulama başarısının artırılmasında bir yalın yönetim felsefesi olan Hansei kavramı uygulanmaktadır.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Yalın üretim sistemi
- Görüntüleme: 4633
Müşteri talepleri değiştikçe pazarlar dinamikleşir. Dinamik pazarlarda, yalnızca müşteri ihtiyaçlarına esnek ve hızlı yanıt verebilen şirketler ayakta kalabilir. Yalın yönetim yaklaşımı, tüm sektörler tarafından benimsenen bir model haline gelmiş, bu çevikliği tüm alanlarda sunarak işletme süreçlerini mükemmelleştirmiştir
Yetkinlik, bir kişinin belirli bir işi, görevi veya durumu etkili bir şekilde gerçekleştirebilmesi için sahip olduğu bilgi, beceri, tutum ve davranışların birleşimidir. Yetkinlik, bireyin performansını etkileyen temel unsurlardan biridir ve genellikle başarıyı belirleyen faktörlerden biri olarak kabul edilir. Kişinin çoklu yetkinlik göstermesi ise polivalans olarak adlandırılır. Polivalans, farklı alanlarda, rollerde veya görevlerde yetkinlik ve esneklik anlamına gelir.
Yalın yönetim modeline geçiş, şirketlere sayısız stratejik ve operasyonel avantaj sunar. Yalın yönetim, israfı en aza indirerek ve müşteri ihtiyaçlarına daha hızlı yanıt vererek verimliliği artırmayı amaçlayan bir yönetim felsefesidir. Doğru kullanıldığında ve uygulandığında, Yalın Yönetim'in faydaları dezavantajlarından açıkça daha ağır basar. Yalın yönetimin işletmelere sağladığı faydalar şunlardır:
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Shojinka - İşgücü Dengeleme
- Görüntüleme: 4374
Yalın üretim sistemi dendiğinde hemen hemen her mühendisin, her yöneticinin ve her çalışanın aklına verimlilik gelir. Yalın üretim sistemi ile verimliliği artacağı söylenir. Çoğu zaman daha fazla üretimden söz edilir. Daha önce pek çok yazımızda verimliliğin girdiler ile çıktılar arasındaki oranın olduğunu açıklamıştık. Bu girdilerden biri de iş gücüdür. Yalın üretim sistemi ile birlikte iş gücü verimine doğrudan etki etmek mümkündür. Gerçekten yalın üretim tekniklerinden Yamazumi uygulaması ile analizini yapabileceğimiz ve göreceğimiz gibi iş gücünün büyük bir kısmı katma değer üretmeyen aktivitelere gitmektedir. Bunlar en çok arama, hareket, taşıma, eğilme, uzanma ve dönerek çalışma olarak sıralanabilir. Bütün bu hareketler, mühendisliği yapılmamış çalışama alanlarında, çalışanın kendi başına geliştirdiği, yapabildiği kadarı ile doğru olarak belirlenmiş düzenler ile ortaya çıkmaktadır. Hepimiz rastlamışızdır, çalışanlar kendi çalışma alanının geniş, ferah, hareketi artırıcı şekilde olmasını tercih ederler, malzemeleri topluca getirmek, götürmek, ürünleri parti temelinde üretmek isterler. Bunun genel sebebine baktığımızda mühendisliğin yapılmadığını, çalışanın tecrübeye göre çalışması, tek parça üretimin olmaması gibi nedenler tespit edilmektedir. İş gücü veriminin tam olarak sağlanması için Yamazumi analizi yapılması, katma değer üreten aktivitelerin süresinin toplam aktivite süresine oranının tespit edilmesi ve gereken iyileştirme kaizenlerinin planlaması gerekmektedir. Tüm bunların yanı sıra iş gücü verimine en büyük etki eden etmenleri sıralama gerekirse;
- Tek parça akışı uygulaması,
- Üretim hattının dengelenmesi, çalışanların her birinin Takt Time’a uygun iş alması,
- İşletme yerleşiminin uygun olması,
- Hızlı üretmeye çalışmak yerine müşteri taleplerine (Takt Time) göre üretim
Bunların iş gücü verimini büyük oranda etkilediği tecrübelerimizle tespit edilmiştir. Pek çok firmada hızlı üretimin iş gücü verimini de iyileştireceği varsayımı hakimdir, oysa üretim adetlerinin artması için girdilerin artması yeterlidir. Girdilerin artması ile verim artmaz, çoğu zaman sabit de kalmaz, bilakis azalır, çünkü hızı artırıcı tedbirler verimsizliğe neden olabilirler. Odaklanılması gereken en önemli konu satılan malın daha az girdi ile üretilmesidir. Böylece verim de artacaktır. Çünkü daha az girdi ile aynı ürün üretilebilir hale gelinecektir.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Kaizen Nedir?
- Görüntüleme: 4666
Kaizen’i sadece bir strateji olarak değil, aynı zamanda bir kültür olarak benimsemek, organizasyonun tüm seviyelerinde köklü bir değişim gerektirir. Bu kültürel değişim, çalışanların zihniyetini ve çalışma şeklini değiştirmekle başlar. Kültürel dönüşüm yönetimin yoğun çabası ve desteğini içermesi gerekmektedir. Aksi durumda başarılı ve kalıcı uygulamaların yapılması mümkün olmayacak, yapılan her iyileştirme kısa zaman içinde eski haline gelecektir. Kültürel dönüşümü sağlamak için daime sabırla, ısrarla ve destekle adım adım hayata geçirmek gerekir. İşte Kaizen kültürünü yaygınlaştırmanın ayrıntılı adımları:
1. Eğitim ve Farkındalık
Kaizen Eğitimi
Kaizen’in başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için tüm çalışanların bu felsefeyi anlaması gerekir. Eğitim programları düzenleyerek Kaizen’in ne olduğunu, nasıl çalıştığını ve neden önemli olduğunu açıklayın. Eğitimde ısrar etmek, sürekli öğrenmeyi teşvik etme çok önemlidir. İnsanların çoğu kaizen uygulamalarını bilmedikleri, teknikleri anlamadıkları için uygulamaktan kaçmaktadır ve öğrendikleri zaman uygulamaya katılımları artmaktadır. İnsanları teşvik etmek için eğitimlerin kapsamı şu konuları içerebilir:
- Kaizen’in temel ilkeleri ve prensipleri
- Başarılı Kaizen uygulama örnekleri
- İyileştirme süreçlerinde kullanılacak araç ve teknikler (örneğin, 5S, PDCA Döngüsü, 5 Neden)
Farkındalık Yaratma
Kaizen'in faydalarını ve başarı hikayelerini paylaşarak çalışanların motivasyonunu artırın. İç iletişim kanallarını kullanarak (e-posta bültenleri, intranet, posterler) sürekli iyileştirme örneklerini ve başarı hikayelerini duyurun. İnsanların başarılarını tanımak, onları öne çıkarmak en iyi motivasyon yoludur.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Kaizen Nedir?
- Görüntüleme: 4929
Bildiğiniz gibi yalın üretim tekniklerinden olan kaizen sorunların sürekli iyileştirilmesi için yapılan çalışmalara odaklanır. Başarılı firmaların hemen hemen tümü kaizen çalışmalarını uygular, insanların bu çalışmalara katılımını teşvik eder ve gerekli kaynakları sağlar. Bundan beklentileri çoğunlukla sorunların sürekli olarak düşünülmesi, iyileştirilmesi için gerekli adımların atılması ve israfın azaltılmasıdır. Böylece firmanın kaynaklarının verimli kullanılmasını garanti altına alınması sağlanır.
Ancak ülkemizde, iyileştirme ve kaizen dendiğinde, insanlarımızın pek çoğunun aklına gelen büyük ve köklü değişiklikler, makinelerin yenilenmesi gibi konular gelmektedir. Bu gün siz de firmanızda bir kaizen çalışmasından bahsedin, göreceksiniz ki gelen fikirlerin pek çoğu görece büyük olan, ağırlıklı olarak fikir sahibinin katılmadığı çözümler olacaktır. Bu durum ne yazık ki kaizen çalışmalarını olması gerektiği gibi olmaktan çıkarmaktadır.
Bir makinenin yenilenmesi gerektiği, o makinenin ekonomik ömrü ve firmanın mali kaynaklarının yeterliliği ile ilgili bir durumdur. Bu durumu tüm yöneticiler iyi bilmektedir ve genel olarak bir bütçe ve plan her zaman vardır. Yani mali duruma ve bütçeye göre firma makineleri yenilemek isteyecektir.
Büyük Değişikliklere Odaklanmanın Dezavantajları:
-
Uygulama Zorluğu: Büyük ve köklü değişiklikler, yüksek yatırım maliyetleri ve uzun uygulama süreleri gerektirdiği için uygulamada zorluklara yol açabilir.
-
Çalışan Direnci: Çalışanlar, alışkanlıklarını değiştirmeye ve yeni sistemlere uyum sağlamaya direnç gösterebilirler.
-
Verimlilik Kaybı: Büyük değişikliklerin planlanması ve uygulanması sırasında verimlilik kayıpları yaşanabilir.
Oysa bir çalışanın, belki de günde yüzlerce kez karşılaştığı küçük sorunları yönetim kademesi ya hiç görmemekte veya çok seyrek görmektedir. Bu küçük sorunlar (CHOKOTE) öyle sık ve öyle çok olur ki verimin önemli bir bölümünü yok ederler. Ek kötüsü de bu küçük sorunlar, birer sorun olmaktan çıkmış ve işin bir parçası haline gelmiştir. Çalışanlara sorulduğunda işinin bu olduğunu söyleyecektir. Örneğin bir enjeksiyon makinesi başında çapak almakta olan kişi bunun bir iş olduğu konusunda ısrarcı olacaktır. Oysa bu bir kalıp ve makine ayarı sorunudur. Giderilmesi gerekir.
Küçük Sorunların (CHOKOTE) Özellikleri:
-
Sık Tekrar: Aynı sorun tekrar tekrar ortaya çıkarak israfa yol açar.
-
Küçük Görünüm: Küçük ve önemsiz gibi görünse de zamanla büyük kayıplara neden olur.
-
Görmezden Gelme Eğilimi: Çalışanlar bu sorunları görmezden gelmeye veya çözmek için yeterince çaba göstermemeye meyillidirler.
İyi kaizen uygulamaları için çalışanların bakış açılarının değişmesi gerektiği konusunu pek çok yerde anlatmaktayız buradaki değişimden kastımız yukarıda anlattığım büyük sorunların konuşulması yerine küçük sorunların gündem yapılması gerektiğidir. Çalışanların daha çok bu konulara odaklanması sağlanmalıdır.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: 5S Nedir? | Tertip Düzen ve Öz Disiplin
- Görüntüleme: 10625
5S esasında işte, evde, arabada kısaca hayatımızın her alanında disipli bir yaşam tarzıdır. Kullandığımız bir eşyayı her seferinde doğru ve kullanıma hazır şekilde bulmayı veya ihtiyaç duyabileceğimiz her hangi bir şeyi 3 saniye içinde bulmayı hepimiz istemişizdir. Aramak hele bir de her şeyin üst üste geldiği, müşterinin ürün beklediği o uğursuz anlarda vakti boşa geçirecek şekilde aramak en kötü durumdur.
Almanların RTL kanalında bir yemek programı var, adı "lezzetsiz bir şey yoktur". Programda sunucu aynı zamanda aşçı olarak yemekleri canlı olarak yapıyor ve konukları da biz güzel yiyor. Yemek değil tabi bizim konumuz, bizim konumuz sunucunun çalışma şekli, elindeki çeşitli gereçleri, yemek malzemelerini çabucak buluyor ve ardında hiç çöp bırakmadan programı bitiriyor. Önceden hazırlamış bir yemek yok aynı anda 3-4 çeşit yemek ve bir tatlı yaparak sunuyor. İşte disiplin, çalışma ortamı ile tam uyum ve çok iyi yerleştirilmiş bir mutfak. Adam şiir gibi işini yapıyor.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: 5S Nedir? | Tertip Düzen ve Öz Disiplin
- Görüntüleme: 6395
Yalın üretim tekniklerini yeni uygulamaya başlayan birçok firma yöneticisinin aklında sürekli olarak aynı soru bulunmaktadır. Yalın üretim tekniklerinden ne kadar faydalanabiliyoruz? Özellikle 5S çalışmaları başlangıçta tüm yöneticilere zaten olması gereken ama bunu yapmak için kaynak harcamaya hiç gerek olmayan bir uygulama olarak görünmektedir. Bu nedenle temel olarak çalışmaları desteklemekten bir müddet sonra var geçenler bile olmaktadır. Aynı soru çalışanların, özellikle beyaz yaka çalışanlarının aklını da meşgul etmektedir. Beyaz yaka 5S çalışmalarının üretimde uygulanabilir olduğuna kendilerini inandırdıklarından, hatta bu konuda yöneticilerinin de desteğini kazandıklarından kendilerine bir faydası olmayan ek bir görev olarak görmekte ve çalışmaları mavi yaka çalışanlara hava ederek uygulamaya desteği önemsememektedirler.
Öncelikle şunu belirtmek gerekiryor ki 5S çalışmaları yalın dönüşümün temelini oluşturmak için uygulanan bir tekniktir. Çalışanların çevrelerine kayıtsız kalmalarını, israfı görmelerini sağlamaktadır. Firma çalışanları belki de hayatlarında ilk kez takım halinde bir başka arkadaşlarına yardım için çalışmalar yapmakta ve onun işini kolaylaştırmak için mücadele etmektedir. Böylece takım ruhu filizlenmektedir. Doğal olarak bu ruhun kazanılması çok zor ve zahmetli olacaktır. Burada tüm herkese düşen en önemli görev çalışamalara katılımı desteklemek ve bu desteği sürekli kılmaktır.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: 5S Nedir? | Tertip Düzen ve Öz Disiplin
- Görüntüleme: 7349
Bu yazıyı hazırlamadan önce 5S uygulamalarının ne kadar önemli olduğunu gösterecek bir örnek yaşadım. Aslında çok basit uygulamalarla ne kadar zaman ve dolayısıyla para kazanımı elde edilebileceğini açıkça gördüm. Tabi burada insanların eğitilmiş olması da büyük önem kazanıyor. 5S temelde çok kolay anlaşılabilir olmasına rağmen çalışanların çoğu zaman bizde olmaz yaklaşımı nedeni veya yönetimin günü kurtaran çözümleri nedeni ile göz ardı edilen uygulamalar sonucu sekteye uğramaktadır.
Neyse şimdi geçelim örneğimize...
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Hoshin Kanri - Stratejik planlama
- Görüntüleme: 3906
Yeni ekonomi, iktisat literatüründe önemli bir yeri olan rekabet anlayışını da değişikliğe uğratmış, rekabetin artık geleneksel metotlar ile gerçekleştirilemeyeceğini ortaya koymuştur. Bu değişim ülkeleri ve firmaları sürdürülebilir rekabet anlayışına götürmüş ve rekabet konseptlerini değiştirmek durumunda bırakmıştır. Bilgi ve iletişim teknolojileri baş döndüren bir hız ile gelişme kaydederken, yenilik yapamayan, beşeri sermayesini arttıramayan ve değeri tanımlamaya önem vermeyen her firma, güncelliğini ve liderliğini yitirmek durumunda kalmaktadır.
Yalın yönetim, belirli bir ürüne ya da teknik donanıma bağlı kalmaksızın, hem mal hem de hizmet sektöründe uygulanabilen bütünsel bir yaklaşımı ifade etmekte ve temeline yalın üretimi almaktadır. Dolayısıyla yalın yönetimden kastedilen şey, müşterilerin istediği kalite ve standartlara daha çabuk ve yeterli cevap verebilmek için organizasyon yapısının basitleştirilmesi, gereksiz ve işletme için katma değeri olmayan işlemlerin ortadan kaldırılması ve işi yapan ile karar verenin mümkün olduğunca birbirine yaklaştırılmasıdır.
Özellikle korona virüs pandemisi ile birlikte işletmeler organizasyon yapılarındaki hantallığı fark ettikleri ve çevik bir yapı kurmak için dönüşüm faaliyetlerine ağırlık vermeye başladılar.
Geleceğin belirsiz olması ve çevresel şartların hızla değiştiği bir ortamda işletmelerin ayakta kalabilmesi takım haline hareket edebilen, inisiyatif alabilen ve otonomi geliştirebilmiş çalışanların varlığı ile mümkün olabilmektedir.
Şirketlerin organizasyonel anlamda iş yapış süreçlerine, tüm çalışanları dahil ederek kuvvetli iletişim sonucu ekip ruhunu artırır, böylelikle koordinasyon ve uyum konusundaki engelleri yok eder.Yönetim sistemi, bireyleri en iyisine ulaşmaları için şeffaflık verirken, çalışanlara inisiyatif alma konusunda destek vererek otonomiyi de yükseltir. Netlik, uyum, adaptasyon ve hız gibi nedenler sonucu çevik bir yönetim süreci oluşturur.
Performans yönetimi, organizasyonların ve şirketlerin maksimum seviyede hedefe ulaşabilmesine olanak sağlamak için tasarlanan bir yönetim sistemidir. Bu sistem, belirli görevleri yönetmek için çalışanın, departmanın ya da organizasyonun performansına odaklanabilir. Buna bağlı olarak şirketlerin büyüklüğü ne olursa olsun hedeflerinin belirlenmesi ve gerçekleştirilebilmesi için bir performans yönetimine ihtiyacı vardır. Bu anlamda şirketlerin bu gelişim ve ilerleme sürecinde etkili olan performans yönetim araçlarından biri de OKR sistemidir. Peki OKR sistemi nedir?
OKR Metodolojisi
OKR, Intel şirketinin geliştirmesiyle ortaya çıktı. 1980'lere doğru Intel'de hızlı bir şekilde nasıl yönetimsel gelişmeler sergileyebiliriz düşüncesiyle bir metot olarak ortaya kondu. Popüler olmasıysa Google'la başladı. Google'ın o zamanki CEO'su Larry Page, Intel'de OKR'yi uygulatan John Doerr'in önerisiyle Google'da bu sistemi uygulatmaya başladı.
Temel hareket noktası da şuydu: Özellikle, geleceği pek belli olmayan ve çok hızlı gelişen bir şirkette nasıl olur da yüzlerce-binlerce insanı verimli bir şekilde esas amaçlara odaklayabiliriz? Şirket organizasyonumuzu etkili bir şekilde nasıl odaklayabiliriz?
OKR sistemi, özellikle çevik şirketler için geçerli olan yenilikçi bir yönetim metodudur. Tam adı Objectives and Key Results olan OKR sistemi, kritik performans sonuçları ve hedefler etrafında oluşturulan bir yaklaşımdır.
OKR sistemi, şirketlerin organizasyon sürecinde önemli konulara odaklanmasını sağlayan bir metodoloji olarak Google kültürünün merkezinde yer alır. Bu sistem, başta Google yöneticileri olmak üzere, Spotify, LinkedIn, Twitter, Airbnb, Dropbox, Oracle ve ING Bank gibi pek çok lider kurum tarafından kullanılır. Bu kurumlar, hedefleri tanımlamak, ekip, işletme ya da işgücü düzeyinde uyum sağlamak, kuruluşun hedeflerini belirlemek ve ilerlemeyi izleyebilmek amacıyla bu sistemi kullanırlar.
OKR Sisteminin Temel Yapısı
OKR kavramını oluşturan iki ana bileşen bulunur Bunlar: Objectives (Hedefler) ve Key Results (Kritik Sonuçlar)’dür. Bu kavramlar şu şekilde açıklanabilir:
-
Objectives (Hedefler): Ulaşılmak istenen hedefi belirten bir ifadedir. Hedefler; açıkça ifade edilmiş, ilgi çekici, ilham veren ve amaca yönelik olmalıdır. Ayrıca sayısal veri içermemelidir. İnsanları duydukları zaman coşkulandırmalıdır. Aynı zamanda basit, anlaşılır ve motive edici olmalıdır.
-
Key Results (Kritik Sonuçlar): Hedefe ne kadar ulaşıldığını temsil eden keskin ölçütlerdir. Sayısal, eylem odaklı, ölçülebilir ve doğrulanabilir bir yapıdadır. Burada her hedef için genel olarak 2 ila 5 adet temel sonuç kümesi olmalıdır. Eğer daha fazla sonuç kümesi olursa hatırlanma olasılığı azalır ve ulaşılması da zor bir hale gelir.
OKR Sisteminin Firmalara Sağladığı Faydalar
-
Odaklanma ve Önceliklendirme
-
Koordinasyon ve Uyum
-
Ekip Motivasyonu
-
Şeffaflık
-
Otonomi
-
Önemli Olana Odaklanma
-
Çevik Organizasyon Yapısı
Yalın Yönetim ve OKR Metodolojisinin Birlikte Uygulanması
Yalın yönetim stratejisi, pazardaki gelişmeler ve beklentiler doğrultusunda değeri en üst düzeye çıkarmak için etkisiz işler yapmaktan vazgeçmek için denemeyi, sürekli iyileştirmeyi ve verimliliği gerektirir. OKR'ler, doğal olarak bu stratejiyi, yatay düşünmeyi teşvik eden ve yüksek etkili alanlara odaklanmayı teşvik eden açık, izlenebilir ve ilham verici hedefleri aracılığıyla destekler.
OKR'lerin yönlendirdiği yoğun odaklanmanın bir yan ürünü olarak, israfın azaltılması ve iş ve pazar değişikliklerine yanıt olarak etkili bir şekilde yön değiştirme ortaya çıkıyor. Bu da sürekli bir optimizasyon ve büyüme yolunu besleyerek kaynakların etkili bir şekilde kullanırken mükemmelliği yakalanması için mükemmel tarifi bulunmasını sağlar. Amaç ve temel sonuçlar, yalın yol haritasının önemli bir parçası olan hedefleri içerir.
Ayrıca temel sonuçlar, ekibin doğru yönde ilerleyip ilerlemediğini belirleyerek deneylerin doğrulanmasına yardımcı olur. Dolayısıyla OKR'ler doğru kullanıldığında hem yapının tasarlanmasına hem de yol haritasının amacının belirlenmesine yardımcı olur.
Aslında hedefler, bir ekibin veya organizasyonun o çeyreğin veya yılın sonunda kendisini gördüğü hedefleri tanımlar. Temel sonuçlar bu hedeflere doğru ilerlemeyi tahmin etmeye yardımcı olur.
Yalın bir yol haritası stratejisinin OKR'lerle birleştirilmesi ekip içinde kolay iletişime yardımcı olur. Her ekip üyesinin ne yaptığını ve bunu nasıl başaracağını açıkça anlamasını sağlar.
Yalın yol haritası hedefe ulaşmak için yapılması gereken aksiyonları içerir. Ayrıca, belirli bir eylemin gerekli olacağı zaman dilimini de açıklar.
Dolayısıyla OKR ve yalın yol haritası birlikte işlerine odaklanabilen, ilerlemelerini gerçek zamanlı olarak takip edebilen ve problem çözme sürecine katılabilen çalışanlar için işleri çok kolaylaştırıyor.
OKR ve yalın yol haritası birlikte kullanıldığında zamana dayalı planlamaya olanak tanır. Ayrıca, bir takımda özerkliğin yanı sıra uyumun yaratılmasına da yardımcı olurlar.
OKR'ler ekip ve organizasyonel hedefler arasında uyum yaratmanın yanı sıra herkesi doğru yolda tutmaya yardımcı olurken, yalın yol haritasının sağladığı deneme esnekliği aynı zamanda ekibin özerkliğini korumasına da olanak tanır.
Bu, ekibin en küçük üyesi de dahil olmak üzere herkesin kararların çerçevelenmesine katkıda bulunmasına olanak tanır. Herkes gerektiğinde duyulan ve uygulamaya konulan fikir vermeye davet edilir. Dolayısıyla önemli kararlarda dahi sadece yönetim değil herkes söz sahibi oluyor.
Bu, zemin seviyesinde çalışan ve müşteriye en yakın kişilerin görüşlerini bildirmesiyle gerçek sorunların duyulmasına ve çözülmesine olanak tanır.
Bu, çalışanların muazzam potansiyelini ve organizasyon için fırsatları ortaya çıkardığından, tüm problem çözme sürecine büyük bir destek sağlar.
Bu nedenle, OKR ve yalın yol haritası birlikte çalışacak şekilde tasarlandığında, kalıpların dışında düşünebilen ve harika fırsatlara sahip yeni alanları keşfedebilen yüksek performanslı ekiplerin oluşturulmasına yardımcı olur.
Ayrıca yalın yol haritası tüm stratejiyi zaman dilimlerine böler. Bu, ekibin zamanla bilinçli kararlar almasına olanak tanır.
“Şimdi” bölgesinin altındaki alanlarla öncelikli olarak ilgilenilmesi gerekiyor ve acil çözümler gerekiyor. Ancak konuyla ilgili yeterli bilgi mevcut olduğu için, tüm önemli hususları göz önünde bulundurarak çözümler bulmak mümkündür.
"Sonraki" ve "sonraki" aşamalarda yer alan sorunların çözümleri, ekip uygun bir karar vermek için daha fazla bilgi toplarken bekleyebilir.
Üretim operasyonlarındaki şişkinliği azaltmak ve yalınlığa geçmek, birçok kuruluş için olağanüstü iş performansının sırrıdır. Atık azaltma çabalarını, yinelenen iyileştirmeyi, katma değerli faaliyetleri, kolaylaştırılmış iş akışlarını, bireysel yetkilendirmeyi ve işbirliğine dayalı bir kültürü iki katına çıkararak, kaynaklarınızın bir kısmını kullanarak büyümeyi ve sonuçları artırabilirsiniz. Bununla birlikte, yalın bir büyüme stratejisinin uygulanması bir zihniyet değişiminden daha fazlasını gerektirir; işletmenizin çerçevelerini, araçlarını ve yeteneklerini düzene sokması gerekir. Hedeflerin ve temel sonuçların (OKR'ler) devreye girdiği yer burasıdır.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Kanban - Çekme Sistemi
- Görüntüleme: 3479
Günümüzde pek çok firmanın yaşadığı sorunların başında, biraz da ekonomik sorunların yarattığı bir sorun olan finansman maliyetinin yüksekliğidir. Danışmanlık yaptığımız pek çok firmada karşımıza çıkan en büyük sorunun elde edilen karın büyük kısmının finansal giderlere ayrıldığını gördük. Kaynakların kıt olduğu ülkemizde pek çok firma bu kaynakları çok iyi kullanmak ve rekabet üstünlüğü yaratmak zorundadır. Finans maliyetlerinin en önemli parçası stokların yarattığı finansal maliyetlerdir. Eminim ki sizin firmanızda da pek çok durumda atıl stoklar, stokların yüksekliği, finansal giderler arasında stoklara ayrılan para büyük bir oran teşkil etmektedir. Finansal kökenli pek çok yönetici veya alım satım konusunda uzman ve ticari bilgisi yüksek işverenler bu problemi çözmek için en kolay yöntemi uygulaya gelmişlerdir. Bu yöntem alınan siparişin kesinleşmesini takip eden zaman içinde malzemeyi satın almak ve hem maliyetleri hem de stokları siparişe bağlı yönetmek şeklinde uygulanmaktadır. Böylece karın hemen realize olması sonucu olası fiyat dalgalanmaları da ortadan kalkmaktadır.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: TPM - Toplam Üretken Bakım
- Görüntüleme: 3892
Toplam Verimli Bakım (TPM), bir işletmede ekipmanların, süreçlerin ve insanların etkin bir şekilde yönetilmesini sağlamak amacıyla kullanılan bir yönetim yaklaşımıdır. TPM'nin uygulanması, işletme içinde çeşitli problemleri çözmeye yardımcı olabilir. İşte TPM'nin önleyebileceği problemlere yönelik örneklerden bazıları:
-
Ekipman Arızalarının Azaltılması: TPM, özellikle önleyici bakım ve düzenli bakım uygulamaları ile ekipman arızalarını en aza indirir. Bu, üretim sürekliliğini artırır ve işletme maliyetlerini düşürür.
-
Verimlilik Artışı: TPM, ekipmanların maksimum verimlilikle çalışmasını sağlar. Özellikle OEE (over all equipoment efficeincy) ölçümü ile bunu net şekilde görebilirsiniz. Düzenli bakım ve eğitim programları, çalışan verimliliğini ve süreç etkinliğini artıracaktır.
-
Çalışan Katılımını Artırır: TPM, çalışanların ekipman bakımına daha fazla katılımını teşvik eder. Ekipmanların günlük bakımı ve basit onarımları operatörler tarafından gerçekleştirilebilir, bu da çalışan bağlılığını artırır. Ayrıca JISHU HOZEN dediğimiz otonom bakım uygulamaları ile çalışanların kendi makinelerine sahip çıkmasını sağlar.
-
İş Güvenliğini İyileştirme: TPM, ekipmanların düzenli bakımı ve güvenlik kontrolleri sayesinde iş güvenliğini artırabilir. Güvenli bir çalışma ortamı, iş kazalarını azaltabilir.
-
Enerji Verimliliği: TPM'nin bir parçası olarak enerji verimliliği değerlendirmeleri yapılabilir. Bu, enerji maliyetlerini düşürmek ve çevresel sürdürülebilirliği artırmak için önlemler almayı içerir.
-
Üretim Planlamasının İyileştirilmesi: TPM, ekipman kullanılabilirliği üzerinde olumlu bir etkisi olduğu için üretim planlaması ve zamanlama konularında iyileştirmeler sağlayabilir.
-
Stok ve Atık Azaltma: Ekipman arızalarının azalması ve süreçlerin daha iyi yönetilmesi, stok seviyelerini azaltabilir ve atıkları en aza indirebilir.
-
Ürün Kalitesinin Artırılması: TPM'nin uygulanması, süreçlerin ve ekipmanın daha istikrarlı ve güvenilir olmasına yardımcı olabilir, bu da ürün kalitesini artırabilir.
-
Planlı Bakım Stratejileri: TPM'nin bir parçası olarak planlı bakım stratejileri geliştirilebilir. Bu, beklenmeyen duruş sürelerini önlemeye yardımcı olabilir.
-
İş Sürekliliği ve Müşteri Memnuniyeti: TPM, üretim sürekliliğini artırarak müşteri taleplerine daha etkili bir şekilde yanıt verilmesine olanak tanır, bu da müşteri memnuniyetini artırabilir.
TPM'nin işletme içindeki spesifik problemleri çözme yeteneği, uygulama sürecine ve işletmenin ihtiyaçlarına bağlı olarak burada belirtemediğimiz pek çok probleme çözüm olabilir. Dikkatlice uygulamanız ve takipçisi olmanız yeterli olacaktır.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: 5S Nedir? | Tertip Düzen ve Öz Disiplin
- Görüntüleme: 3875
İnşaat sektöründe 5S uygulamaları, işçi güvenliği, iş akışı, malzeme yönetimi ve proje verimliliği gibi bir dizi alanda olumlu etkiler yaratabilir. Örneğin, düzenli bir inşaat sahası kazaların azalmasına ve işçi güvenliğinin artmasına yardımcı olabilir. Ayrıca, malzeme ve araçların daha iyi yönetimi, inşaat projelerinin süresini ve maliyetini azaltabilir. 5S'in inşaat sektöründe uygulanması, verimliliği artırarak işletmelere rekabet avantajı sağlayabilir.
Şantiye sahalarında sıkça karşılaşılan olumsuzluklar;
- Düzensizlik ve Karmaşa: İnşaat sahaları genellikle düzensiz ve karmaşıktır. Malzemeler, araçlar ve ekipmanlar rastgele yerleştirilmiş, bu da çalışanların hızlıca ihtiyaç duydukları şeylere erişmelerini zorlaştırabilir.
- Güvenlik Sorunları: Karmaşık düzenlemeler ve düzensizlik, çalışanların kazalarla karşılaşma olasılığını artırır. Çöplerin birikmesi, zemin düzensizlikleri ve malzeme yığınları gibi güvenlik sorunları oluşur.
- Atıl Kaynaklar: Atıl durumda olan araçlar, ekipmanlar ve malzemeler, proje maliyetlerini artırır. Bu kaynakların kullanılmaması gereken yerlerde saklanması zaman ve para kaybına neden olur.
- İş Akışının Kesintileri: Malzemelerin ve araçların hızlıca bulunamaması, iş akışını kesintiye uğratır. Bu da projenin süresini uzatır ve maliyetleri artırır. Özellikle tamamlanma süresi artınca inşaat maliyeti kendiliğinden artar.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Hoshin Kanri - Stratejik planlama
- Görüntüleme: 3547
Hoshin Kanri, Japon bir yönetim yaklaşımıdır ve "stratejik hedef yönlendirmesi" olarak da bilinir. Bu metot, bir organizasyonun stratejik hedeflerini belirlemesine, bu hedeflere nasıl ulaşılacağını planlamasına ve bu hedeflerin organizasyonun her seviyesine nasıl yayılacağını yönetmesine yardımcı olur. Bu makalede, Hoshin Kanri'yi kullanarak yıl sonu değerlendirmesi yapmayı ve gelecek yılın hedeflerini belirlemeyi anlatacağım.
1. Hoshin Kanri'nin Temel İlkeleri:
Hoshin Kanri, organizasyonlar için stratejik hedef belirleme ve uygulama süreçlerini yönlendirmek için bazı temel ilkelere dayanır. Bu ilkeleri anladığınızda, yıl sonu değerlendirmesi ve gelecek yılın hedeflerini belirleme sürecini daha etkili bir şekilde yönetebilirsiniz.
a. Sürekli İyileştirme: Hoshin Kanri, sürekli iyileştirmeyi teşvik eder. Bu nedenle, yıl sonu değerlendirmesi sadece geçmişi değerlendirmekle kalmaz, aynı zamanda gelecekteki hedeflere ulaşmak için nasıl daha iyi bir yol izleyebileceğinizi de ele alır.
b. Stratejik Yönlendirme: Hoshin Kanri, organizasyonun en yüksek seviye stratejik hedeflerini belirlemenize yardımcı olur. Yıl sonu değerlendirmesi bu hedeflere ulaşıp ulaşamadığınızı değerlendirir, gelecekteki hedeflerinizi yapılandırır.
c. İşbirliği: Bu yöntem, organizasyonun her seviyesinin katılımını teşvik eder. Yıl sonu değerlendirmesi ve hedef belirleme süreci, çalışanların ve yöneticilerin fikirlerini ve görüşlerini içermelidir.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: SMED - Tekli Dakikalarda Model Değişimi
- Görüntüleme: 3478
İşletmeler için üretim süreçlerini optimize etmek, maliyetleri düşürmek ve stratejik rekabet üstünlüğü elde etmek, kritik öneme sahiptir. Bu noktada, SMED (Single Minute Exchange of Die), yani Tekli Dakikalarda Kalıp Değişimleri, devreye girer. SMED, kalıp değişimi veya model değişimi sürelerini minimize etmeyi amaçlayan bir yöntemdir. SMED'in ne olduğunu, nasıl yapılacağını ve işletmelere sağladığı avantajları bu makalede ele alacağız.
SMED Nedir?
SMED, Japon mühendis ve iş lideri Shigeo Shingo tarafından, 1950'lerde geliştirilen bir metodolojidir. Başlangıçta "Single Minute Exchange of Die" olarak adlandırılan bu yöntem, kalıp değişimi sürelerini on dakikadan daha kısa sürelere indirgemeyi hedefler. Ancak günümüzde SMED'in amacı, iş değişimleri için belirlenen hedef süreleri revize etmek ve süreçleri daha hızlı, verimli ve maliyet etkin hale getirmektir.
SMED Nasıl Yapılır?
İşletmede SMED uygulamak her yalın üretim tekniğinde olduğu gibi yönetimin desteğinin sağlaması ile mümkün olabilecektir. Bununla birlikte SMED'in uygulanması bir dizi adımı içerir:
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Jidoka - Sıfır Fireli Üretim
- Görüntüleme: 3441
Yalın üretim tekniklerinden biri olan JIDOKA aslında TOYOTA’nın ilk olarak hayata geçirdiği tekniktir. Henüz dokuma makinesi üretimi yaparken hata oluştuğunda makinenin kendi kendine durmasını sağlamışlardır. Böylece çok büyük iş gücü ve ürün kaybına neden olan hatanın devam etmesini önleyerek büyük iyileşme sağlamışlardır.
Esasında ürün veya hizmet üreten her iş istasyonunda hata olma olasılığı vardır. Yapılan hata sonunda ise ürünün veya hizmetin kusurlu olması sonucu ortaya çıkmaktadır. Burada sözü edilen konu hatanın kusurlu ürüne neden olduğudur. Pek çok çalışmada kök hatanın bulunması ve önlenmesi konusunu anlatmaktayız. İşte Jidoka tamda bu noktada devreye girmektedir. Yukarıda Toyota’nın yaptığı gibi otonom sistemler sayesinde hata oluştuğunda sistemin devam etmemesi sağlanarak hatanın kusurlu ürüne dönüşmesi önlenmektedir.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: 5S Nedir? | Tertip Düzen ve Öz Disiplin
- Görüntüleme: 3520
Müşterilerimizin pek çoğundan 5S çalışmalarını yaptıklarını ancak kalıcı olmadığını duyuyoruz. Hemen ardından “Siz bunu nasıl yapacaksınız? “ sorusu gelmektedir. Bu sorunu başka şekilde ifade eden pek çok yönetici, işveren, mühendis ile karşılaştık. Soruyu cevaplamak ve çalışmalarınızı biraz daha iyi kalıcı yapmanızı sağlamak için soruyu bir problem olarak ele alıp kök nedenini incelemek gerekiyor. Kalıcı olmayan 5S çalışmalarının arkasında yatan nedenleri sıralarsak, - bu size pek yabancı gelemeyecektir. - çoğu zaman farkında olmadan yapılan hatayı anlamış oluruz.
Pek çok kez rastladığımız sorunlar şunlardır;
- 5S çalışmalarının üretimin işi olduğunu öne sürerek, çalışmaların üretim tarafından yapılması gerektiğini ve hatta bu çalışmaların zaten onların görevi olduğunu söylemek. Bu konuda ısrar etmek, hatta zorlayıcı olmak.
- 5S çalışmalarını delen bazı uygulamalara, “önce diğer yerleri düzeltelim, buraya en son bakarız” söylemi veya “burası hariç olsun” konuşması ile, izin vermek.
- Kaizen, problem çözme teknikleri, A3 ve benzeri teknikleri öğrenmeden 5S çalışması yapmaya çalışmak, sorunları kaizen ile çözmek yerine insanların becerisi ile ilişkilendirerek çözmeye çalışmak.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Yalın üretim sistemi
- Görüntüleme: 3930
Üretim, Depo, Satın alma ve Temin birimlerinde zaman harcarsanız aşağıdaki konuşmalara bolca rastlayacaksınız. • Malzemeyi bulamadık hemen yenisini getirebilir miyiz?
- Malzeme yok, hattı bir an önce boşaltın diğer ürünü üreteceğiz!
- Hattın içindeki yarı mamul ve malzemeler parça eksiğinden dolayı bekliyor.
- Üretim yetişmiyor, operatör sayımız yetersiz.
- Elimizde olmayan nedenlerle sevkiyatı yapamayacağız, biraz gecikecek maalesef.
- O parçalar deponun bir yerlerinde duruyor, arayıp bulun bir an önce lütfen!
- Malzeme aramak için başka elemanları da görevlendirmeliyiz!
- Depoda işler çok fazla personel sayımız yetersiz.
- Depo alanımız yetersiz, kıt kaynaklarla çalışıyoruz.
- Malın çıkışını yapmayı atlamışız, kaydı stokta kalmış.
- Arayıp bulamadığımız parçalar bunlar! Rafını değiştirince sistemde adres değişikliği yapmayı atlamışız.
- İrsaliyede bu parça yazıyordu, kutuların içine bakmamışız. Yanlış malzeme gelmiş.
- Kutuların içine bakmamışız eksikmiş.
- Geçen gün üretimden acil diye istediler, verdik, ama çıkışını yapmamışız.
- Bütün işler acil, hepsini bugün yapamayız!
Tüm bu sorunlar depolama süreçlerinde oluşan belli başlı ve tekrar eden hatalardan kaynaklanmaktadır. Bu sorunlar ile karşılaşmak kaçınılmazdır, ancak önemli olan ne sıklıkta yaşandığıdır. Aşağıdaki tabloda, tek tek potansiyel sorunları tanımlamaya ve sonuçlarını ortaya koymaya çalışalım.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Değer akışı analizi
- Görüntüleme: 5026
Bilindiği üzere VSM (Value stream mapping) veya değer akışı analizi dediğimiz teknik kayıpları görmemizde oldukça etkin bir tekniktir. Üretim süreçlerinde çok başarılı uygulama yapılabilmektedir. Bir çok projemizde firmanın mevcut durumunu tespit etmede ve gelecek hedeflerinin oluşturulmasında başarılı şekilde uygulama yapmışızdır. Firmanın değişimini yönetmek ve doğru yolda ilerlemesini sağlamak için temel verileri takip etmemizi sağlamak ve yapılacak çalışmaları bir proje içinde yönetmek için ideal metottur.
Value stream mapping ofis süreçleri söz konusu olduğunda değişime uğraması gerekmektedir. Pek çok noktada farklı bakış açısı gereklidir. Örneğin çevrim süresi ofis süreçlerinde kolayca elde edilebilen bir veri değildir ve elde edilse bile üretimdeki ile aynı anlamı taşımamaktadır. Makigami bu bakımdan, sembol ile çalışma gerektirmemesi ve büyük kağıtlara çizim ile görselliği ön plana çıkarması bakımından öne çıkmaktadır. Günümüzde özellikle ofis süreçlerinin haritalanması için kullanılan bir teknik olarak karşımıza çıkmaktadır.
Makigami nedir?
Kelime anlamı Japoncadan “rulo kağıt” olarak çevrilebilir. Yalın üretim tekniği olarak makigami sürecin derinlemesine incelenmesi için geliştirilen bir süreç analizi metodudur. Tüm süreç büyük, görsel bir pano üzerine (rulo halindeki kağıt üzerine de olabilir) çizilir. - İlk bakışta makigami bir kağıt-kalem aracıdır.
- Makigami ile her hangi bir süreç incelenebilir.
- Makigami bir takım aracıdır, takım çalışması ile yapılabilmektedir
- Makigami büyük iyileştirmelere, değişikliklere yol açar, bu bakımdan kaizen değil, kaikaku aracıdır.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Kaizen Nedir?
- Görüntüleme: 4695
Sorun Tespiti ve İyileştirme Fırsatları İçin ‘‘Gemba Walk’’ Uygulaması
Gemba Walk Nedir?
Gemba (現場, "genba" olarak da bilinmektedir) anlamı "işin yapıldığı yer" olan Japonca bir terimdir.
Gemba yürüyüşü, yöneticilerin veya takım liderlerinin mevcut güvenlik risklerini tespit etmelerini, makine ve teçhizat koşullarını gözlemlemelerini, uygulanan standartlar hakkında soru sormalarını, çalışma durumu hakkında bilgi sahibi olmalarını ve çalışanlarla ilişkiler kurmalarını sağlamak için tasarlanmış bir uygulamadır. Ayrıca süreçler hakkında verileri gözlemlemek ve toplamak ve iyileştirme alanlarını belirlemek için de işin yapıldığı yere gittikleri bir süreçtir.
Gemba Yürüyüşü Neden Gereklidir?
Klasik işletme yönetiminde süreçlerde ve/veya üretimde bir sorun ortaya çıktığında kalite bölümü bu sorunu üst yönetime raporlama yapar ve tüm yöneticilere e-posta ile bilgilendirme yapar. Şirket sahibinin ve/veya üst düzey yöneticinin meşguliyetine, konuya verdiği öneme göre bir reaksiyon süreci başlar. Bu süre bazen günlerce sürebilir. Bu durum gerek sorunu yaşayan da gerekse sorunu tespit etmiş olan çalışanlarda olumsuz bir motivasyon etkisine neden olabilmektedir. Sorunun çözülmemesinden dolayı büyümesi sonucu işletmede bir panik, kavga ve bazen de sorunun büyüklüğüne bağlı olarak kriz durumu söz konusu olabiliyor. Hemen toplantılara başlanır, kimin ne yapacağı belirlenir fakat sorun hemen çözülemez. Çünkü görevlendirilen çalışanların sorunu anlamaları, tanımlamaları ve çözüm alternatifleri belirlemeleri de günlerce sürebiliyor.
Bütün bu yaşanan olayların işletmeye faturası aşağıdaki gibi olabilir;
- Verimlilik kaybı
- Maddi/Para kayıplar
- Çalışanlarda bıkkınlık ve umutsuzluk sonucu oluşan motivasyon kaybı
- Müşteri kaybı
- İsrafın artması
Yalın Yönetime göre sorun her zaman yerinde gözlemlenir (GENCHI GEMBUTSU), yerinde ve ilgili çalışanları da dahil ederek tartışılır ve yerinde çözümlenir. Yani değerin oluşturulduğu yerde yöneticiler ve çalışanlar bir araya gelirler ve sorunu birinci ağızdan gerçek durumlar üzerinde dinler ve anlarlar. Uzaktan anladığını sanarak ön yargı ile verilen kararlar sorunu çözmeyeceği gibi derinleşmesine ve başka sorunların ortaya çıkmasına da neden olabilir.
Gemba Yürüyüşünün Yöneticilere ve İşletmeye Sağladığı Faydalar
İletişimi geliştirir: Yöneticiler/Liderler “Gemba”ya gittiklerinde süreçleri ilk elden gözlemleyebilir ve çalışanlarla işleri hakkında konuşabilirler. Bu, iletişimi geliştirir ve yöneticileri/liderlerin çalışanların her gün karşılaştıkları zorlukları anlamalarına yardımcı olur.
İyileştirme alanlarını belirler: Yöneticiler/Liderler, süreçleri ilk elden gözlemleyerek süreçlerin iyileştirilebileceği alanları belirleyebilir. Bu, verimliliği ve kaliteyi önemli ölçüde artıran veriye dayalı kararlar almalarına olanak tanır.
Çalışan katılımını artırır: Çalışanlar, Yöneticilerinin/Liderlerinin iyileştirme çalışmaları ile aktif olarak ilgilendiğini gördüklerinde, çalışan bağlılığı ve motivasyonu artar.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Hoshin Kanri - Stratejik planlama
- Görüntüleme: 8989
Yalın üretimi firmamızda uygulamaya başladığımızda önce nereden başlamalıyız? Bu en sık sorduğumuz ve özellikle yeni bilgi sahibi olmaya başlamış firma sahipleri ve yöneticiler için doğru cevaplanması gereken bir sorudur. Ne yazık ki bir çok kişinin yalın üretim sistemi ile ilk anladığı işçiliklerin azaltılması olmaktadır. Bu yaklaşımla doğrudan uygulama üretim hatları ve bant birleştirmeleri ile çalışanların sayısının azaltılması başlamaktadır.
Böylece gelinen nokta derhal sistemin kilitlenmesi, çalışmalara direnç oluşması ve uzun bir dönem yalın üretimin gerçek iyileştirmelerinden yararlanamama ile ortaya çıkmaktadır. Bu duruma temel olarak yanlış uygulamalar, yanlış strateji, yalın üretim sisteminin doğru anlatılmaması ve son olarak görünen maliyetlere eğilme neden olmaktadır. Durumu şu şekilde açıklamaya çalışayım.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Kanban - Çekme Sistemi
- Görüntüleme: 4036
Covid-19 pandemisi ile birlikte dünyada meydana gelen değişimler ile müşteri taleplerinde ve tedarik zincirinde olağan üstü farklılaşmalar meydana gelmiştir. Bu değişimlere enerji arzında yaşanan sorunlar nedeni ile fiyatların yükselmesi de eklenince firmaları mevcut uygulamalarını gözden geçirmeye ve yeni çözümler bulmaya yöneltmiştir.
Rekabet şartlarının giderek zorlaştığı ve yoğun yaşandığı günümüzde, işletmeler öncelikle ayakta kalabilmek ve diğer firmalardan bir adım öne geçebilmek için, maliyetleri düşürmek amacıyla farklı yöntemler arama çabası içine girmişlerdir.
Günümüzde müşteri gereksinimleri karşılamak, yüksek kaliteli, düşük fiyatlı ürün ve hizmetler sunmak büyük önem arz etmektedir. İşletmelerin her seviyede stratejik, operasyonel ve taktik planlarında stok yönetimi unsuru yer almaktadır. Bu bağlamda yalın stok yönetimi; başlangıç noktasından ürünün tüketildiği son noktaya kadar ürünlerin sipariş edilmesi, taşınması, depolanması, stok kontrollerinin yapılmasına ilişkin planlama, yürütme ve kontrol edilmesi sürecini kapsayan bir kavramdır. Yalın stok yönetimi; satın alma, pazarlama, üretim, finans ve bilişim faaliyetleriyle yakın bir ilişki içerisinde olan, birleştirici ve kapsayıcı bir felsefedir.
Yalın stok yönetimi, yalın üretim sistemi içinde yer alır. Bu sistemde, özellikle stok düzeylerinin azaltılması, temel ve sürekli bir amaçtır. Bu sayede yalın yönetim içinde yer alan teknikler ile stok maliyetlerini (israfı) azaltıcı süreçler gerçekleştirilmektedir. Değer Akış Haritası çıkarma, 5S, Kanban ve Milk Run uygulamaları stok maliyetlerini azaltıcı yalın tekniklerdendir. Stok Kavramı ve Sermayenin Döngüsü Stoklar literatürde “envanter” olarak da tanımlanmaktadır. Envanter veya stok terimi iktisadi anlamda özel bir anlam taşır. Bu bağlamda stok; ekonomik değeri olan atıl bir kaynaktır. Türkiye Muhasebe Standartları (TMS) Stoklar Standardı’nda şöyle tanımlanmıştır;
- İşin normal akışı içinde satılmak için elde tutulan,
- Satılmak üzere üretilmekte olan ya da
- Üretim sürecinde ya da hizmet sunumunda kullanılacak ilk madde ve malzemeler şeklinde bulunan varlıklardır.
Stok kavramı, bir üretim sisteminde üretilen mamule dolaysız ve dolaylı olarak katılan bütün fiziksel varlıklar ve mamulün kendisi olarak düşünülebilir. Bundan dolayı stokları, hammadde, yardımcı malzeme ve mamullere bağlanan para şeklinde de yorumlamak mümkündür. Başka bir tanıma göre; kullanılmayı veya satılmayı bekleyerek, belirli bir süre atıl durumda tutulan ekonomik değere sahip kaynaklara, malzemelere veya mallara stok denir.
Stok kavramı, sanayi ve ticari işletmeler açısından tanımlanacağı gibi muhasebe açısından da tanımlamak mümkündür. Sanayi işletmeleri açısından stok, işletmelerin ortaya çıkacak ani ihtiyaçlarını karşılamak ve üretimin kesintiye uğramadan sürdürülebilmesini sağlamak amacıyla her an el altında bulundurulan mamul, malzeme, hammadde ve yarı mamul miktarı olarak tanımlanır.
Ticari işletmeler açısından ise, satılmak amacıyla bulundurulan malların belirli bir tarihteki miktarı olarak tanımlanmaktadır.
Bu tanımların yanı sıra muhasebe bilimi stok kavramını, işletmenin satmak, üretimde kullanmak veya tüketmek amacıyla edindiği ilk madde ve malzeme, yarı mamul, mamul, ticari mal, yan ürün ve diğer stoklar gibi bir yıldan az sürede kullanılacak olan veya bir yıl içinde nakde çevrilebileceği düşünülen kalemler olarak açıklamaktadır.
Hizmet işletmeleri açısından düşünüldüğünde, stok, gelecek dönemlerde hizmet üretiminde bulunmak, diğer bir ifadeyle hizmet üretiminin aksamaması amacıyla elde mal bulundurma faaliyetleri stok olarak tanımlanabilir.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Yalın üretim sistemi
- Görüntüleme: 4878
Her şeyde olduğu gibi yalın üretim sisteminde de değişim yönetimi hedeflerinizi ne kadar gerçekleştireceğinizi belirler. Doğru uygulanmayan bir değişim sürecinin firmada yalın üretim tekniklerine karşı bir direnç oluşumuna neden olacağı açıktır. Böylece yapabileceğiniz bir çok uygulamayı da yapamaz duruma gelirsiniz. Örneğin son dönemlerde danışmanlık yaptığımız firmada karşılaştığımız şeylerden biri uzun zaman 5S çalışmaları yürütmelerine rağmen bir ilerleme elde edememiş olmalarıdır. Bir çok seminerde sorduğum “Yalın üretim sistemi firmanıza uyar mı?” sorusunun cevabı aslında insanların temel yaklaşımını göstermesi bakımından çok önemlidir. Neyin değişmesi gerekir? İşte bu yalın üretim sisteminin ne kadarının uygulanacağını belirler.
Bir çok yönetici, firma sahibi ve mühendisler yalın üretim sisteminin firmalarına uyarlanabileceğini düşünür. Yani aslında firmanın mevcut durumunun ana ögeleri ile korunup bir takım yan uygulamalarda bazı yalın üretim tekniklerini kullanabileceklerini düşünürler. Mevcut durumun büyük oranda korunması gerektiğine inanırlar. Buna temel neden olarak da üretimlerinin ve ürünlerinin çok farklı olduğunu yalın üretim sisteminin bütünüyle uygulanmasının olanaksız olduğunu söylerler. Hatta bir müşterimizde (Alman sermayeli) merkezden bir yönetici yalın üretim sisteminin uygulanamaz olduğunu anlatmak üzere Türkiye şubesine geldi ürünlerinin çok özel olduğunu, seri bir üretim yapmadıklarını ve yalın üretim sisteminin hele de kanbanın hiçbir zaman hayata geçirilemeyeceğini uzun uzun anlattı ve gitti. Sonuç olarak kanban ve çekme sistemini hayata geçirip teslim süresinin 35 günden 3 güne indirdik. Yöneticilerin bu durumunun temel nedeni, özellikle uzun yıllar çalışmışlar ise, daha önce bir şekilde işlerinde en iyi olduklarına inanmış ve artık iyileşmenin sınırında olduklarını düşünmelerinden kaynaklanmaktadır. Değişimin ne derece öncelikli olduğu da burada kanıtlanmaktadır. Bu şekli ile firma giderek pazar kaybedecek ve geri kalacaktır. Bir an önce değişmek ve gelişmek yenilikler hayata geçirmek gerekmektedir.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Değer akışı analizi
- Görüntüleme: 11020
Müşteriye sunulan ürün veya hizmetin oluşması için yapılan, katma değer üreten veya üretmeyen, işlerin tümüdür. Değer akışı analizi ise kavramdan, uygulamaya, hammaddeden ürünün müşteriye teslim edilene kadar tüm süreçlerin incelenmesidir.
Değer akışı analizi kağıt ve kalemden oluşan bir araçtır. Süreç içindeki ürün ve bilgi akışını gösterir, elle yapılan bir görseldir. Malzeme, ürün ve bilginin süreç içerisinde nasıl aktığını görmemize ve anlamamıza yardım eder
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: 5S Nedir? | Tertip Düzen ve Öz Disiplin
- Görüntüleme: 4747
5S Nedir? Aşağıdaki videoda 5S in açıklamasını bulabilirsiniz.
5S tüm hayatımıza uygulayabileceğimiz, olağanüstü etkileri olan, uygulaması çok basit ve kolay anlaşılır bir yalın üretim tekniğidir. Öğrenilmesi çok kolaydır ve her birey kolayca öğrenebilir. Zor olan aynı anda yüzlerce insanın bu teknikleri disiplinli şekilde uygulamasının sağlanmasıdır.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Kanban - Çekme Sistemi
- Görüntüleme: 4031
Tek parça akışını anlamak Bu gün önemli sorunlardan biri olan yalın düşünceyi anlamak adına bir yazı yazayım istedim. İşletmelerde yalın dönüşümün en büyük adımı fiziksel veya teknik dönüşüm değildir. Ne yazık ki en büyük adım yalın düşünceyi anlamak olarak karşımıza çıkmaktadır. Yalın tekniklerin içinde anlaşılması en zor olan şey de tek parça akışıdır. Elbette tüm yalın teknikler gibi tek parça akışı da çok basittir ve esasında anlatıldığında herkesin çok kısa sürede olayı anladığını bir çoğumuz tecrübe etmiştir. Peki anlaşılmayan nedir diyeceksiniz, bu sorunun cevabı oldukça ilginçtir, bu yazımızda tek parça akışının uygulanması için çeşitli kademe çalışanlarca ortaya atılan nedenler ve ardında yatan düşünceleri inceleyerek bu cevabı bulmaya çalışalım.
Tek parça akışı temel olarak ürünlerin parti bazında değil de, tek tek üretilmesi (bazı durumlarda indirgenmiş adetler halinde üretilmesi) olarak tanımlanabilir. Yani iş istasyonunda bir operatörün montaj yaptığını düşünelim, montaj sırasında önünde bir ürün var ve yapması gereken tüm işlemleri bir ürüne yapar ve bir sonraki istasyona verir. Parti üretimi ise aynı operatörün birden fazla ürüne yapacağı işlemleri hepsine yaparak ardışık şekilde toplu bitirmesi ve sonunda diğer istasyona toplu vermesi demektir. Yani beşli yaptığını düşünelim, beşine de motor takar, sonra beşine de kulp takar ve bir sonraki istasyona verir. Böyle bir montaj istasyonunda karşılaştığım en önemli dirençleri aşağıda inceleyelim.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Değer akışı analizi
- Görüntüleme: 4174
VSM analizlerinde mevcut durumu tespit etmek, hedef belirlemeye göre nispeten daha kolay olmaktadır. Bunun genel nedeni VSM analizi yapan personelin mevcut durumu kısa sürede ve kolayca anlayabilmeleri için gereken bilgilere önceden sahip olmalarıdır. Böylece mevcut durumu hızla anlayabilen çalışanlar, VSM eğitimi de almışlarsa, değer akışı haritasını çabucak hazırlayabilmektedir. Oysa hedef değer akışının oluşturulması bu kadar kolay olmamakta, çalışanların hedef belirlemede pek çok yönden zorlandıkları gözlemlenmektedir. Katıldığım çalışmalarda hedeflerin belirlenmesinin bir çok hararetli tartışmalara neden olduğu durumlara rastladım. İnsanların bazıları yapılması düşünülen işleri çok radikal buluyorken, bazıları da yapılan çalışmaların mevcut durumu pekte ileriye götürecek iyileşmeler olmadığını, iyileştirmelerin yetersiz olduğunu ileri sürmektedir. Peki hedefler nasıl belirlenir? Hangi teknikleri ne zaman uygulamaya alınacağına nasıl karar verilir? Bu karar verme süreci nasıl olmalıdır? Şimdi bunlar değinelim.
Öncelikle hedeflerin belirlenebilmesi ve tartışmaya mahal vermeden kabul görmesinin sağlanması mevcut kayıpların net olarak, rakamlara dayalı şekilde ortaya konmasına bağlıdır. Doğru tespit edilen kayıplar onları ortadan kaldıracak uygulamalara temel oluşturacaktır. Yüzeysel tespitler uygulamayı hayata geçirme kararı verirken bir çok sorunun açıkta kalmasına neden olacağından, bu soruların cevaplanması veya uygulamadan var geçilmesi anlamına gelir ki bu da tartışmaları uzayıp gitmesi demektir. Yani kayıpları net olarak belirlemek için neler yapılabilir? Bu sorunun cevabı yine yalın üretim sisteminin 7 mudasına yeniden bakmamızı gerektirmektedir. Bir süreç boyunca ilerlerken dikkat etmemiz gereken kayıpları yani 7 mudayı tespit etmekten ve onları rakamlar dökmekten ibarettir. Söylemlerden uzak durmak esas olmalıdır. Gerçekten ölçmek, gerçek durumu tespit etmek çok önemlidir.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: TPM - Toplam Üretken Bakım
- Görüntüleme: 6107
Genel katılma açık Otonom Bakım Eğitimi (webinar) düzenlendi
Genel katılma açık olarak ücretsiz webinar düzenledik, katılımcılar online olarak yalın üretimin temel tekniklerinden olan Otonom bakım (JISHU HOZEN) hakkında başlangıç bilgilerini aldılar.
İlgili eğitimlerimiz
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: APQP - ileri ürün kalite planlama teknikleri
- Görüntüleme: 4102
Youtube üzerinde porblem çözme teknikleri webinarı
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Kaizen Nedir?
- Görüntüleme: 6654
Kaizen uygulamaları webinarı düzenlendi, katılamayanlar aşağıda verilen videodan izleyebilirler.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Kanban - Çekme Sistemi
- Görüntüleme: 3858
Youtube üzerinde yaptığımız webinar.
- Ayrıntılar
- Yazan: İbrahim Serttaş
- Kategori: Genel
- Görüntüleme: 4046
Şirketler başlangıçta çok az sayıda departman ile işlerine başlarlar. Bunlar en temelde; Satınalma, Üretim, Satış ve basit Muhasebeden oluşur. Çalışanlar ekip halinde, iş birliği içinde mal ve hizmet üretirler ve müşterilerine sunarlar. Zamanla işletme büyür ve ihtiyaçları değişir, gelişir. Müşteride kalite sorunlarıyla karşılaşıldıkça durumdan olumsuz etkilenen işletme Kalite departmanına ihtiyaç duyar. Satışın yetersiz olduğu ve daha fazla satış yapma ihtiyacı algılandığında Pazarlama/İş Geliştirme fonksiyonuna ihtiyaç duyulur. Tahsilatlar ve ödemeler arttıkça ve karmaşıklaştıkça finansman ve tahsilatın yönetilmesi gereği ortaya çıkar.
Ürün çeşitlenmesi ihtiyacı ve bunları üretmekte yetersizlikler sonucunda Ürün Geliştirme ve zamanla Ür-Ge ve Ar-Ge birimi doğar. Üretim çeşitliliği ve zorluğu nedeniyle aparat ihtiyaçları ve üretim proses karmaşaları oluşunca Üretim Mühendisliği ve Planlama departmanlarına ihtiyaç duyulur. Derken bölüm ve çalışan sayısındaki artış ile çalışan yetkinliğinin önemi fark edilir ve İnsan Kaynakları departmanı oluşur. Ve böylece giderek kadro artışı devam eder.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: APQP - ileri ürün kalite planlama teknikleri
- Görüntüleme: 4231
FMEA kökeni tarih öncesine dayanan “bilimsel çalışma” olarak adlandırabileceğimiz bir tekniği temel alan proaktif yönetim tekniğidir. Bilinen bütün büyük firmalarda uygulanmaktadır. Ne yazık ki ülkemizde bu uygulanma günümüze kadar pek az rağbet görmüştür. Bunun temel nedeni, her ne kadar batıya yönelen bir yönümüz olsa da, orta doğu ve doğu kültürünün üzerimizdeki yoğun baskısıdır. Bu neden ile proaktif olmak konusunda oldukça zorlanıyoruz. Bir çok yönden planlı, hedefe odaklı ve geleceğe yönelik bir çalışma yapmak bizim için oldukça yeni. Kervanı yolda dizen, neredeyse yarını bile planlamayan, hele bir başlayalım demeye alışmış, plan yapmayı zaman planı yapmak ile karıştıran bir yapıya sahibiz. Bu nedenle FMEA çalışmaları yapanlara yönetim ve işverenler çalışmıyor gözü ile bakar, ortaya çıkan aksiyon ve dokümanlar dikkate alınmaz, acil sorunların olduğundan bahisle bu çalışmalara katılanlar ve ürettikleri bir kenara itilir. Hatalı üretimi tamir edebilenler, günlük sorunları çözebilenler, koşturmaca içinde çalışanlar ön plana çıkarılır, iyi çalıştıkları veya çok iyi yönettikleri dile getirilir ve hatta bu kişilere anormal maaşlar ödenir.
Oysa stratejik düşünmek, hataları olmadan önce öngörmek, sistemi enine boyuna planlamak, her riski azaltarak çalışmak çok daha ucuz ve kolaydır. Bunu düşünme yeteneğine sahip çalışanlar şirketin bel kemiği ve göz bebeği olmalı, öne çıkarılmalıdırlar. Elbette günlük sorunların çözümü, işin sürekliliği önemlidir, ancak geleceği planlamak, problemleri önceden öngörmek esastır. Buna zaman ayırmadan uzun vadeli bir başarıdan söz edilemez. FMEA çalışmaları çoğu zaman sıkıcı, yorucu, sonuca ulaşması uzun süren çalışmalar olmakla beraber yönetim ve iş veren gereken desteği kesmemelidir. Elbette ki FMEA çalışması işi abartmak, olmayan problemlere çözüm bulmaya çalışmak ve çatışma nedeni olarak kullanmak isteyenler tarafından kötü olarak kullanılmaktadır, ancak yönetim ve iş veren olarak dengeyi bularak doğru amaçlar için kullanmayı teşvik etmeyi sürdürmek gerekir.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Kanban - Çekme Sistemi
- Görüntüleme: 4011
Firmalarda, özellikle makine ve ekipman üretenlerde, en büyük sorunların başında ürünü oluşturan parçaların tam zamanında bir araya gelmesini sağlamaktır. Ürün çeşitliliğinin belirli bir seviyede olduğu durumlarda bu sorun büyük boyutlara ulaşır. Hele bir de stok yönetimi işin içine girince depo, planlama, üretim büyük bir karmaşa içine girer. Artık verimlilikten söz etmek olası değildir. Verimlilik %30’u bulursa -gerçek verimlilikten bahsediyorum çalışanların en çok bu kadar üretilebilir dedikleri ve planlamanın ortalama günlük üretimi temel alarak hesapladığı verimlilikten bahsetmiyorum- yönetim memnun kalır. Artık bir ürünün montajı tüm malzemelerin tamamı depoda olmadığı halde başlar ve malzeme zamanında gelmediği için yarım kalır. Üretim bu ürünü bırakır ve başka bir ürüne geçer, bu arada malzeme gelir ve çoğu zaman çalışanlar gelen malzemeyi elinde olan ürüne kullanır. Bu böyle uzar gider.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Kanban - Çekme Sistemi
- Görüntüleme: 4344
Müşterinin talebine göre, aynı ürünün bir çok versiyonunun üretildiği tesislerde malzemenin üretime ulaştırılması oldukça büyük sorunlara neden olmaktadır. Çalışma alanına konan palet / kasa veya malzeme ambalajları tüm analı kaplamakta, çoğu zaman geçmeye bile yer kalmamaktadır. Çalışanların en büyük inancı bu durumun tamamen araya giren ve patron veya satışın arkadaşlarına yapılan üretimler neden olmaktadır. Hatta bir çok durumda planlama bu duruma çözüm bulmak için üst yönetim ve işverenin karışmaması ve sadece planlamanın hangi ürünün üretileceğine karar vermesi gerektiğine inanmaktadır. Bir çok vakada gördük ki inanılmakta olan bu durum kanıksanmış ve başkaca bir çözümün olmadığına kanaat getirilmiştir.
Oysa günümüz ekonomisinde müşteriler artık beklemek istememektedir. Alım adetleri tek adete kadar inmiştir, müşterinin ürüne ek talepleri hiç olmadığı kadar artmıştır. Bu durum müşteriye göre ürün özelliklerinin değişmesi ihtiyacını doğurmuştur. Bu durumda her versiyonun tüm parçalarını üretimde bulundurabilmek için depo ile üretim arasında da tek parça akışı yaratmayı zorunlu hale getirmektedir.Bu durumda çözüm olarak karşımıza sıralı kanban sistemi çıkmaktadır.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Kaizen Nedir?
- Görüntüleme: 4478
Çoğu zaman yapılan yanlışlardan biri de kayıplara odaklanmama hatasıdır. İşveren yönetici ve/veya mühendisler işletme içinde kayıpları gözardı ederek üretimi hızlandırmaya odaklanırlar. Bunun için büyük çalışmalar, yatırımlar, projeler yaparlar. Daha hızlı üretim ile maliyetin azaldığını çalışmaların başarılı olduğunu düşünürler. Hizmet verdiğimiz firmalarda bunun böyle olmadığını anlatmak oldukça fazla zamanımızı almakta, iyileştirme çalışmalarına başlamak gecikmektedir. Genel beklenti daha hızlı üretim, daha fazla üretim şeklinde olduğundan bu beklentiyi aşmak bir hayli zamanımızı almaktadır.
Oysa satılan malın maliyetini hesaplarken gider kalemlerinin arasında kayıpların da oluğunu unutmamak gerekir. Bunun anlamı maliyeti azaltmanın temel yolunun kayıpları azaltmak olduğudur. Kayıplar azalmaz ise satış arttıkça aynı oranda artan kayıplar firma karlılığını doğrudan etkilemektedir.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Yalın üretim sistemi
- Görüntüleme: 6840
Stokların yönetimi firma için hayati önem taşımaktadır. Burada yalın üretimin sözü ettiği en büyük muda ‘dan söz etmiyorum. Bildiğimiz BT ile stokların kontrolünden bahsediyorum. Tecrübelerim göstermiştir ki Türkiye ‘de firmaların azımsanmayacak bir miktarı stoklarını bilmiyor, dolayısıyla maliyetlerini, kar durumunu bilmiyor. Böyle olunca da esasen koyu bir siste araç kullanmak gibi kararları gözünü kapatarak ve tamamen duyguları kullanarak veren işverenler ve yöneticilere sahip.İlginç olan ise bir yazılım şirketi ile anlaşınca stokları kontrol edeceğini düşünen yönetici ve işveren oldukça fazla. Bu düşüncelerini de hayata geçiriyorlar, sonuçta milyonlarca lira harcayan ancak hala stoklarını kontrol edemeyen firmalar ortaya çıkıyor.
Yazılım firmaları ise kendi sahalarının dışına çıkarak, stok yönetimi sistemini yazılımı oluşturunca kendi kendine çözülen bir şey sanarak akla hayale gelmeyecek çözümleri uygulamaya alıyorlar, sonuç olarak burada da excel tablosunun BT yazılımına aktarılmış halleri ortaya çıkıyor.
Oysa stok yönetimi başlı başına bir sistemdir, hangi yazılım ile yaparsanız yapın, sistemi doğru kurmadığınız zaman stok yönetiminde başarılı uygulama yapma şansınız yoktur. İşte tam bu noktada yalın üretim sisteminin önemli bir parçası olan yalın lojistik karşımıza çıkmaktadır. Yalın lojistik ile birlikte bir çok kavram stok yönetimi süreçlerine girmiştir. Böylelikle stok yönetimi gerçek değerini bulmaktadır. Yazılımlarda maksimum verim elde edilmekte ve 7 Mudanın en önemlilerinden biri olan stok kontrol altına alınabilmektedir. Yalın lojistik ve stok yönetimi için yazılım üzerinde yapılması gerekenlere değinelim; ilgili kavramları açıklamaya çalışalım; uygulama örneklerinden bahsedelim.
1- Stok kontrolü ana verilerinin tam ve bütünsel olması; yalın lojistik yazılım sistemleri üzerinde stok kontrolü için gereken ana verileri şu şekilde tanımlamaktadır; verilen kavramlar stok kontrolü için gereken temel verilere, -örneğin stok kodu, adı ve birimi ile muhasebe kodları vb. - ek olarak sağlanması gereken verilerdir. - Edinim süreleri; Tedarikçi üretim süresi, yol süresi, transfer süresi, sipariş hazırlama süresi vb.
- EOQ; Ekonomik edinim miktarı; ekonomik sipariş miktarı, üretim miktarı vb. Bunların tüketim ve edinim maliyeti temel alınarak hesaplanması gerekmektedir.
- - MOQ; minimum edinim miktarı; minimum sipariş miktarı, üretim miktarı vb. Bunlar tedarikçi ile ortak çalışarak veya üretim model değişim maliyetlerine göre hesaplanmalıdır.
- - Paketleme bilgileri; paketleme tipleri, paket içerik miktarları, paket hacim bilgileri vb.
- - Edinim türleri; stoka tedarik, siparişe tedarik, fason tedarik vb. türlerin belirlenmesi. Burada ilgili kalemin uygun tedarik sistemine göre ek verilere ihtiyaç duyulacaktır. Bunlar maksimum stok miktarı, emniyet stok miktarı, parti büyüklüğü en çok kullanılandır.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Kaizen Nedir?
- Görüntüleme: 4593
Kaizen yapmaya çalışan bir çok firmada uygulayıcıların karşılaştığı temel sorunlardan birisi de kaizen çalışmalarını yaygın hale getirilmesidir. Çalışanlar bir şekilde kaizen oturumlarına katılmak istemez, çalışmalar bir türlü istenen sonucu vermez, geçici kazanımlar elde edilmiştir veya kaizen çalışmaları hala belirli kişilerin işi olarak görülmektedir.
Oysa kaizen çalışanların katılmak için istekli olmaları gereken çalıştaylar olmalıydı, sonucunda insanların başarıyı hissettikleri, öne çıktıkları ve kendilerini mutlu hissettikleri ve katılmak için istekli oldukları çalışmalar olmalıydı. Çoğu zaman neden sıkıcı, kimsenin katılmak istemediği, sonucunda pek bir şey elde edemediğimiz bir çalışmaya dönüştüğünü anlayamadığımız bir durum ortaya çıkmaktadır. Şimdi bu sonuca ulaşmamıza neden olan olayları inceleyelim;
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Kaizen Nedir?
- Görüntüleme: 7285
Bir işletmede maliyeti artıran unsurlar pek çok işveren ve yönetici tarafından yanlış değerlendirilmektedir. Örneğin yeni yıla girdiğimiz bu günlerde hemen hemen tüm işletmelerde çalışanların maaş artışı konuşulmaktadır. Hepimiz biliyoruz ki maaş artışının maliyeti artırıcı bir unsur olduğu düşünülmektedir. Bir işletmede maaşlara yapılan artışın maliyet unsuru olması işletmenin süreçlerinin verimsizliği ile doğrudan ilintilidir. Eğer süreçleriniz verimsiz, katma değer üretmeyen işleriniz çok ise evet maaş artışı doğal olarak size maliyet olarak yansıyacaktır. Stoklarınız, müşteriye mal teslimindeki hızınız, kalite seviyeniz, esnekliğiniz, çalışanların yeteneklerinin yanlış kullanılması, bir iş tekrar tekrar yapıyor olmanız, insanların koşuşturmaları, hiçbir şeyin zamanında yapılamaması ve diğer bir çok kayıplar sizi çok ilgilendirmesine rağmen yönetici veya işveren olarak bunlara ayıracağınız zaman ve kaynağınız olmayacak ve maliyeti azaltma şansını bir kez daha geri çevireceksiniz. Böylece işletmenizin maliyetlerini kontrol edemez durumda kalmaya devam edeceksiniz.
Şimdi bir işletmenin maliyetleri konusunda doğru bilinen yanlışlara değinelim. Bunları şu şekilde sıralayabiliriz;
- Ayrıntılar
- Yazan: seyit ahmet kaya
- Kategori: Yalın üretim sistemi
- Görüntüleme: 5739
İnsanların tarih öncesi devirlerden bu yana geliştirdikleri alet edevat ve makineler günümüz şartlarında da, teknolojiyi göz önünde alarak, insansı makineler ( robotlar ) olmak üzere sürekli bir gelişim içerisindedirler. Bu gelişim evrelerinde karşımıza çıkan en önemli olgunun ‘’HIZ’’ olduğu ortaya çıkmaktadır. Tüm süreçlerin arkasında tüm iyileştirmelerin arkasında yatan şey hız olgusu dur.
Günümüzde her şey ‘’ HIZ’a’’ endekslenmiş durumdadır etrafımıza, yaşantımıza bir bakacak olursak , kullandığımız bilgisayarları örnek alalım, insanların talepleri, sürekli daha hızlı işlemci daha hızlı veri inceleyen ve ekranımıza çok daha çabuk görmek istediğimiz veya çok daha çabuk açılıp kapanan PC ler veya yemek yeme alışkanlıklarımız ‘’fastfood’’ hızlı tüketim yiyecekleri hemen, ayak üstü en az zaman kaybı ile, tekstil ürünleri gene öyle , kullandığımız her şey de hızı aradığımızı bu yönde evrimleştiğimizi gözlemlemekteyiz.
Gelelim asıl değinmek istediğimiz konu Makineler daha doğrusu ‘’Yalın Makineler’’ elimizdeki birçok makineyi irdelediğimizde karşımıza çıkacak o kadar çok problem var ki, basitçe başlayalım;
-
Makinelerin ayar sürelerinin (model değişim süresi veya kalıp değişim süresi de dahil) çok uzun olduğu (günümüz şartlarına göre) görüyoruz birçok makinenin model değişim süresi saatler hatta günler almaktadır. Dünya da ki iyi uygulamaları baz aldığımızda bu rakamlar korkunç derecede büyük ve verimsiz çalışma koşullarının benimsendiği apaçık karşımıza çıkmaktadır. Dünya tekli dakikalarda model değişimi ve hatta 2 dakikanın altında model değişim sürelerini verimli ve kabul edilebilir olarak benimsemektedir. Bir makinede eğer model değişiminde tekli dakikalar ve hatta 2 dakikanın altında model değişimi yapılamıyorsa bu makinelere verimsiz israf yaratan makineler denilir.
-
Gelelim makinelerin kapladığı alan, ağırlık ve hacimlere, tarihten bir örnek verecek olursak tarihte geliştirilmiş başarılı bilgisayar olarak anılan ‘’Eniac “1946 yılında yapılmış ve bir oda büyüklüğünde olduğu söylenmektedir ve yapabildiği işlemler ise toplama-çıkarma çarpma- bölme ve karekök hesabıdır. Günümüz teknolojisi ile kıyaslanamayacak derecede ilkeldir, ancak o bir ilk olduğu için kesinlikle yargılama lüksümüz yoktur aşağılamıyoruz sadece nereden nereye geldiğimizi anlatabilmek adına örnek veriyoruz. Makineler olabildiğince küçük olmalı işletmede olabildiğince az yer kaplamalıdır. Ve makine dediğimiz yapılar geçmişte ve hala birçok işletmede bir yerden başka bir yere hareket ettirilmesi çok güç ekipmanlardır. Hem ağırlıkları hem de bağlantıları yüzünden ilave olarak daha sonra değineceğimiz ‘’Ayarlamaları’’ çok zaman alması sebebi ile yerinden kımıldatmanız imkansızlaşmıştır. Oysaki yalın makine kavramı olabildiğince küçük boyutlarda olmalı, hareketli taşınabilir özellikte olmalı (taşıma kararı aldığınızda en karmaşık makine maksimum bir saat içerisinde sökülüp nakledilebilecek hale gelebilmelidir.) bağlantıları kolay sökülüp bağlanabilen türde olmalıdır. Üretim içerisinde hızlı bir şekilde makineler bir araya getirilip yerleri istenildiğinde değiştirilebilmelidir. Ancak bu sayede müşteri taleplerini karşılanabilir ve firma kapasitesi aynı makineler ile artırabilirsiniz.
-
Gelelim makinelerin başka bir özelliğine aslında bu söyleyeceğimiz kısmen yukarıdakinin bir sonucu olarak karşımıza çıkmaktadır, çok büyük devasa makineler enerji verimliliği konusunda sınıfta kalmaktadırlar, çünkü hacimce ve kütlece büyük makinelerde hareketler çok daha büyük enerjilere ihtiyaç duyarlar enerjinin büyük kısmı makine bileşenlerinin hareketi veya ısıtılması, soğutulması için harcanmaktadır. Asıl iş için enerjinin çok daha az kısmı kullanır bu sebeple enerji sarfiyatı konusunda dinozor makineler sınıfta kalmaktadır. Bu yüksek enerji gerektiren makineler birim ürün karınızı ciddi manada düşürmekte ve rekabet gücünüzü kısıtlamaktadır.
-
Diğer bir sorunda bu tür makinelerin kontrolü için çok fazla insan çalıştırılmaktadır. Devasa makineleri kontrol etmek için her bir bileşenine neredeyse bir insan müdahalesi gerekmektedir ki makine ancak bu şartlarda seri üretim yapabilsin ve durmadan ürün üretebilsin makine kontrol noktalarının çok fazla olması birçok insanın makineye müdahil olması verimsizlik kaynakları ve birim ürün üzerine düşen maliyetlerin artması demektir. Aynı şekilde maliyet artışı rekabetçiliğinizi azaltır. Diğer olumsuz etkisi de bu tür makinelerin iş güvenliği konusunda sınıfta kalmalarıdır. Kontrol noktalarının insana bırakılması iş kazalarının temel sebeplerinden sayılmaktadır.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Kaizen Nedir?
- Görüntüleme: 16943
Jishuken – Yöneticilerin kaizene katılımı Jıshuken nedir?
Japoncada kaizen çalışmaları için söylenen “kanban houshiki bukachou jishu kenkyuukai” cümlenin kısaltılması ile elde edilmiştir. Kelime anlamı “özerklik” olmakla beraber kendi kendine çalışma olarak tercüme edilmiştir. Sıklıkla “özerk çalışma grubu” olarak kullanılmaktadır.
Çalışma sahasında bulunmak sorunları ve önemli noktaları anlamak ve en iyi çalışma şeklini keşfetmek için takım liderleri ve yöneticilerin doğrudan sahada bulunmalarını ve kaizen çalışmalarına katılmalarını tanımlamak için kullanılmaktadır.
Taichii Ohno toyota üretim sistemini geliştirirken Jishuken ‘in arkasında bulunan stratejiyi de geliştirmiştir. Kanban toyota üretim sisteminin başlangıç noktalarından biri olduğundan jishuken kanban ile başlamıştır.
Taichii Ohno zamanında kaizen çalışmaları doğrudan çalışma sahasında ekip liderleri ve yöneticilerin kaizen çalışmalarını yapması istenen ve yönetim tarafından desteklenen bir çalışma şekli olmuştur. Kaizen çalışmalarının doğrudan sahada ve sorunun kaynağında yapılması konusunu savunmuştur. Böylece yöneticilerin kaizen çalışmalarına katılamaya hazır olmalarını sağlamıştır. Bu da kaizen çalışmalarının takım liderleri ve yöneticiler tarafından sahiplenilmesini sağlayarak daha kararlı çalışmalar haline gelmesini sağlamıştır.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Kaizen Nedir?
- Görüntüleme: 12080
Karakuri japon kültüründe kendi kendine hareket edebilen mekanik özelliği olan bir bebektir. 17. yüzyıldan kalan geleneksel bebek, günlük hayatın, festivallerin ve geleneksel tiyatronun bir parçasıdır. Günlük hayatta çay sunumu sırasında kollarına bir fincan çay konan karakuri bebeği çayı yürüyormuş gibi ileri hareket ederek ve başı ile selam vererek sunmaktadır.
Çay fincanı alınıp yenisi konduğunda her şey baştan başlayarak otomatik şekilde kurulmaktadır. Yukarıdaki resimde karakuri bebeği verilmiştir. Tiyatroda karakuri bebeği çok çeşitli şekilde ve hareketler sunabilmektedir. Yine hikayeyi anlatmak için kendi kendine hareket edebilen bebek bir eşliğinde hikayeyi sunmaktadır. Ayrıca festival için kullanılan karakuri bebekleri de bulunmaktadır. Aynı şekilde yine müzik ve robotik hareketlerle sunum yapılmaktadır.
Japonya’nın geleneksel bebeği günümüzde bir çok yönü ile kaizen çalışmalarına ilham kaynağı olmuştur. Burada kullanılan teknikler enerji tasarrufu yapmak için malzeme hareketlerinin yapılması için kullanılmaya başlanmıştır. Malzemenin kendi ağırlığından faydalanarak sistemin kurulması ve hareketin sağlanması amaçlanmaktadır. Böyle enerji ihtiyacı olmadan malzeme hareketinin otomatik bir şekilde yapılması sağlanmaya çalışılmaktadır.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Kaizen Nedir?
- Görüntüleme: 7752
Yalın üretim uygulamalarına başlayanların önündeki en büyük engel, sizlerin de bildiği üzere, teknik sorunlardan önce değişime karşı gösterilen dirençtir. Hemen hemen tüm uygulamalarda bu direnç ile karşılaşmak mümkündür. Bazı durumlarda büyük bir karşı durma şeklini bile almaktadır. Eminim sizler de bir çok konuda bir yenilik getirmek istediğinizde bu dirençle karşılaşmış ve birçok durumda vazgeçmişsinizdir. Yapacağınız değişim insanları doğrudan etkilesin veya etkilemesin herkesin bir karşı duruşu olmuştur. Bu durum motivasyonu olumsuz etkilemekte ve projenin başlangıcında olumsuz hava oluşturarak başarı olasılığını azaltmaktadır. Değişime karşı olan direnci incelediğimizde insanların birçok nedenle direnç gösterdiğini anlayabiliriz. Bunları ve nedenlerini ayrıntıları ile inceleyecek olursak;
- Değişime olan ihtiyacın anlaşılmamış olması: Çalışanların değişime olan ihtiyacı yeterince açık şekilde anlamamış olmalarından kaynaklanan dirençtir. Çalışanlar her şeyin iyi gittiğini düşünüyor olmaları nedeni ile yapılacak değişimin gereksiz olduğunu düşünüyor olabilirler. Çalışanlar çoğu zaman sorunlar ile görevler arasındaki farkı algılamakta güçlük çekebilirler. Örnek vermek gerekirse enjeksiyon makinesi çıkışında çapak almakta olan kişi bunu bir iş olarak göreceğinden kalıbın veya makinenin düzeltilmesi gerektiğini anlamakta zorluk çekebilir. Özellikle uzun yıllar bir işi yapmış olan kişilerin bunca senenin sonunda aynı şekilde yapma istekleri nedeni ile direnç göstermeleri doğaldır. Çoğu zaman teknik olarak bir kısıt olmadığı halde teknik nedenleri de engel olarak ortaya çıkarmaları görülebilir.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Kanban - Çekme Sistemi
- Görüntüleme: 10505
Ben bu makale ile sizlere çalışmakta olduğum firmalar da oluşturduğum Çekme sistemleri ve Konsinye Sistemleri hakkında kısa bilgiler vereceğim. Sistemin tasarlanması, saha çalışmaları, uygulanması, uygulama sonrası sistemin verimlilik adına kazandırdıkları, kuruluşun da harcanan maliyet, Çekme sisteminin 
hesaplama yönteminde kullanılacak kısıtlar gibi konularda pratik ipuçlarını sizlerle paylaşmak istiyorum.
Çekme sistemi ; üretim de kullanılmak üzere, oluşturulmuş ara stok sahasından çekilen malzemelerin yerine yenilerinin tedarik edilmesi olarak basit anlamda tanımlayabiliriz.
Sistemdeki kullandığım Kısa tanımlamalar;
Ara Stok Sahası: Üretim de Kullanılacak materyalların bulunduğu saha. Zemin 1 palet büyüklüğünde kareler şeklinde çizgi olarak beyaz ve kırmızı renklerde boyanır. Hesaplama sonrası kaç kare beyaz kaç kare kırmızı olacak belirlenecektir.
Materyal: Palet üzerinde streç ile sarılmış belli lot miktarlarda üretimde Kullanılmaya hazır olan malzemeler.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Genel
- Görüntüleme: 7587
Bütün şirketler karlılığını arttırmak ve büyümek isterler. Ancak karşılaştığımız şirketlerin tamamına yakını, karlılığını arttırma ve büyümelerini nasıl sağlayabileceklerini tam olarak tespit edip ortaya doğru bir yol haritası koymuş değillerdir. Bu saptamayı çok iyi yapamadıkları, yönelişlerinden şüpheleri ve kafa karışıklıkları olduğundan dolayı işlerine de iyi odaklanamamaktadırlar.
Şirketler canlı birer bünyedirler. Öncelikle bünye sağlıklı çalışmalı, daha sonrada bu çalışmalar doğru hedeflere odaklanmış olmalıdır. Süreçleri asıl çıktılarına odaklanmış, araçları amaç haline getirmeyen yalın bir yapı ve işleyiş içinde olmalıdır. Sürecin varlık nedeni asıl çıktılarıdır. Aksi takdirde kendimizi bu gün pek çok şirketin yaşadığı, aşırı kaynak ve çaba sarf edildiği halde başarılı olamayan bir durumda buluruz. Bunun için süreç analizinin uygun şekilde yapılarak, her bir sürecin asıl çıktılarının doğru, açık ve anlaşılır olarak tanımlanmış olması önemlidir.Şirketlerin canlı bünyesinin temel organları vardır, bu temel organlara ana süreçler ismini veriyoruz. Ana süreçler her şirketin yapısına göre değişen belli başlı organlardır. Bunlar; Satış ve Pazarlama, Ar-Ge & Ür-Ge, Planlama ve Lojistik, Satınalma, Üretim, Mali İşler ve Satış Sonrası Hizmetler gibi ana fonksiyonlardır. Bir de bu ana süreçleri destekleyen destek süreçlerimiz mevcuttur. Destek süreçlerine örnek olarak ise Bakım, İnsan Kaynakları, Bilgi Sistemleri, Kalite verilebilir.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: TPM - Toplam Üretken Bakım
- Görüntüleme: 7178
İşletmelerde sıkça karşılaştığımız temel sorunlardan birisi de TPM uygulamalarının yeterli derecede etkin şekilde uygulama sahası bulamamasıdır. Özellikle otonom bakım uygulaması hemen hemen hiç yoktur. Genelde arıza giderme yönünde işler yoğun ve bakım çalışanları MURI ile boğuşmaktadır.
Bu durum pek çok firmada alışılagelmiş bir durumdur. Yönetici ve işverenler bundan bakım yöneticileri ile çalışanlarını sorumlu tutarak görevlerini yerine getirmedikleri konusunda ısrarcı davranışlar sergilemektedir. Çoğu işletmede arızalar uzun zaman ve maliyetle çözülebilir duruma gelmiştir. Yapılan TPM uygulaması denemeleri bir çok kez başarısızlık ile sonuçlanmış da olabilir. Yapılan yanlışlıkları şu şekilde sıralamak mümkündür;
-
Zaman ayırmama
-
Takım halinde çalışma yerine bireysel başarılara önem verme
-
Aşırı yük (MURI)
-
Operatörlerin yeterli bilgi ve beceriye ulaşmaları için gereken eğitimlerin yapılmaması
-
Temizliğe gereken önemin verilmemesi
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Kanban - Çekme Sistemi
- Görüntüleme: 7870
Bu yazımız da Hammadde Deposundan üretim hücrelerine olan Milk Run uygulamasından bahsedeceğim.
Üretime malzeme getiren ve boş kasalar ile bitmiş ürünleri götüren kişiye Taiicihi Ohno MIZU SUMASHI (Su Örümceği) ismini vermiştir.
Su örümceği;
-
Malzemeleri mümkün olan en küçük miktarlarda üretime taşır.
-
Boşalan kasa, palet ve atıklar ile ürünleri götürür.
-
Sabit zamanlı bir rotası vardır.
Depoda mevcut parçaların üretim hücresinde tam zamanında ve ihtiyaç miktarında bulundurulması birçok şirket için önemli bir sıkıntıdır. Bu iş için çok kaynak ve zaman harcanmaktadır. Ayrıca sürekli ve düzenli bir sonuç elde edilememektedir.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Kanban - Çekme Sistemi
- Görüntüleme: 11783
MİLK RUN NE DEMEKTİR?
Süt üreticileri, sabah ve akşam olmak üzere günde 2 kez elde ettiği sütü, bozulmadan süt işleyen şirketlerin şoklama sistemi olan araçlarına yine günde 2 kez ve bekletmeden, köyünde teslim eder. Bunun için süt toplama aracı, belirli bir rotada, bir çok köye sabah ve akşam belirli saat aralıklarında uğrayarak sütleri bozulmadan işleme merkezine taşır.
Bu şekilde işleme merkezlerine toplanan sütler, günlük ve vardiyalık olarak işlem görür. Dolayısıyla kaynağından taze ve günlük başlayan süt akışı, yığılma (bekleme), kesinti ve bozulma olmaksızın ürüne dönüştürülerek müşteriye sürekli bir sunum imkanı bulunur.
Milk-run sistemi, adından da anlaşılacağı üzere yukarıda bahsedilen süt toplama sisteminden esinlenerek tasarlanmış bir hammadde ve malzeme çekme yöntemidir.
MİLK RUN UYGULAMALARI
Milk Run sisteminin üretim işletmelerinde iki ayrı uygulama alanı vardır. Bunlar;
- Tedarikçilerden Şirket Hammadde Deposuna (merkeze toplama),
- Hammadde Deposundan Üretim İstasyonlarına (merkezden hücrelere dağıtım).
Bu iki uygulamanın ne anlama geldiğini aşağıda biraz açalım.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: 5S Nedir? | Tertip Düzen ve Öz Disiplin
- Görüntüleme: 8030
İşletmelerde ergonomi pek önem verilmeyen ancak tüm yöneticilerin ve işverenlerin büyük önem verdiği verimliliği doğrudan etkileyen bir olgudur. Ergonominin önemini kavrayan tüm yönetici ve işverenler bu konuya yatırım yapmaktan çekinmemektedirler. Çünkü yapılan yatırımın karşılığı – hemen hemen tüm uygulamalarda – en geç bir içinde alınmaktadır. Bu önemi kavrayamayanlar ise olaya çalışanın kaprisi olarak yaklaşarak herhangi bir yatırımdan kaçınma yolunu seçmektedirler. Böylelikle esasen giderleri artırıcı bir yol seçmektedirler.
Şimdi ergonominin neleri etkilediğini ayrıntılı olarak inceleyelim. Ergonomi doğal olarak 5S çalışmalarının temel taşlarından birini oluşturmaktadır. Doğal olarak diyorum çünkü 5S sanılanın aksine iş güvenliği ve sağlık konularını birinci sırada tutmaktadır. Dolayısı ile ergonomi 5S ile elde edeceğiniz tüm kazanımların temelini doğrudan etkilemektedir. 5S çalışmaları yapılırken 2.S olan “Sıralama (Seiton)” adımında karşımıza doğrudan ergonomik çalışma ortamı çıkmaktadır. Çalışma alanında operatörlerin yaptığı ve verimliliği doğrudan etkileyen hareketlerin ortadan kaldırılması aynı zamandan ergonominin sağlanması anlamına gelmektedir. Bu hareketleri sıralayacak olursak;
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Kaizen Nedir?
- Görüntüleme: 6839
Bir çok kişinin aklında geçen temel sorulardan birisi de kaizen çalışmalarının nereden başlaması ve hangi adımlarda devam etmesi gerektiğidir. Bu soru çoğu zaman kişileri uzun zaman düşündürür ve hatta öyle bir hale gelir ki çalışmalar hiç başlayamaz. Özellikle üst yönetim eğer sorunlarının farkına varmış ise nereye el atacağını bilemez duruma bile düşer. Rakiplerin müşterilere verdiği fiyatlara, teslim sürelerine vb. kriterlere hayretle baka kalırlar ve bunu nasıl yaptıklarını anlayamazlar.
Durum bu haldeyken bile kaizen çalışmalarını bir an önce başlatmak için yapılması alınması gereken stratejik kararlar vardır. Şimdi kaizen çalışmalarının başlangıcında olan firma ve yöneticilere yol gösterecek ip uçları vererek bir an önce çalışmalara başlamaları konusunda cesaretlendirelim.
Kaizen uygulamaya başlamak stratejik karardır. Kaizen çalışmalarına başlamak, bu yolla iyileştirme yapmaya çalışmak yeni bir stratejinin firma bünyesinde vücut bulması anlamına gelmektedir. Firmanın kaizen çalışmalarından azami faydayı elde etmesi için dikkat etmesi gereken bazı konular vardır. Kaizen temel olarak müşteri açısından büyük katkıları sağlayacak, müşterinin algısını firma üzerine toplayacak işlere yönelmelidir. Bunları şu şekilde sıralamak mümkündür;
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Kaizen Nedir?
- Görüntüleme: 8025
Yalın üretim sisteminin temel taşlarından biri de KAIZEN uygulamalarıdır. Kaizen çalışmaları sürekli iyileşmeyi sağlayarak yalın üretim sisteminin mükemmelleşmesi yolunda ilerlemesini sağlar. Aşağıda da değineceğimiz üzere kaizen çalışması kişilere bambaşka bir bakış açısı kazandırır. Daha önce çözülmesi bir yana üzerinde konuşulması bile düşünülmeyen problemler çözüme kavuşur. Çalışanlar kaizen çalışmaları ile birlikte adeta boyut değiştirir, başka bir dünyaya başka bir çalışma ortamına geçerler.
Firmaların hayatları boyunca önemli bir dönüm noktası kaizen çalışmalarına başlamasıdır. Kaizen çalışmaları ile birlikte firma ve çalışan bütünleşir, birlik olur ve ileriye atılır. Bu atılım sinerjinin verdiği bir güçle olur ki artık atılan adımlar küçük adımlar olmaktan çıkarak çok daha büyük iyileşmelere yol açar.
- Ayrıntılar
- Yazan: Fatih Sütçüler
- Kategori: Yalın üretim sistemi
- Görüntüleme: 7322
Yalın Üretim Sistemi (YÜS )ile ilgili bilgi edindikten sonra, hemen her yönetici, bu sistemi işletmede hemen uygulamalıyım düşüncesine kapılmaktadır. Sitedeki yazılardan da takip ettiğiniz gibi, YÜS pek çok modülden oluşan, tüm kayıpların ortadan kalktığı, tıkır tıkır işleyen bir üretim modelidir. Sistem son tahlilde, verimliliğ ve karlılığı arttırmayı hedeflemektedir. YÜS sistemi, bu sonuçları, her unsurunun en üst düzeyde uygulanmas sonucunda üretebilen ideal bir sistemdir.
YÜS’e geçişin önemli bir değişim olduğunu ve bu değişimin çok dikkatli yönetilmesi gerektiğini önceki yazılarda belirtmiştik. Konu ne olursa olsun, değişimi gerçekleştirmek için, geçiş sürecini bir plan dahilinde ve sabırla yönetmek gerekir.
- Ayrıntılar
- Yazan: Fatih Sütçüler
- Kategori: Değer akışı analizi
- Görüntüleme: 7156
YÜS başlangıç çalışmalarından biri de “Değer Akış Analizi” dir. Bu analiz üretim süreçlerine uygulandığı gibi, tüm fonksiyonel süreçlere de uygulanabilir. YÜS değişim projesi için önemli bir kaldıraç noktası olarak kullanılabilir.
Öncelikle “Değer” kavramından başlayalım. Prensip olarak, değer, müşterinin para ödemeye istekli olduğu işlem veya hizmet olarak ifade edilebilir. Bu para eden değer ortaya çıkarılırken belli ara kademelerden geçer. Bu ara işlemlerin bir bölümü, müşterinin ödeme yapmaya istekli olduğu bir değer yaratır. Bazı işlemler de herhangi bir değer yaratmaz. Örneğin, taşıma, kontrol, depolama, tip değişikliği gibi işlemler, yapmak zorunda olduğumuz ancak bir değer yaratmayan işlemlerdir.Bir enjeksiyon makinesinde, bir ürünün ortaya çıkması, katma değerli bir iştir. Üretim öncesi kalıp değişikliği, üretim sonrası yapılan kontrol işlemi, müşteri açısından katma değeri olmayan işlerdir. Diğer bir örnek olarak, bir makinenin, kendinden önceki makineden iş gelmesini beklemesi, değersiz bir işlemdir. Benzer şekilde, bitmiş ürün ya da ara malzemelerin, ambarda ya da üretimde beklemesi-depolanması da ürün üzerine herhangi bir değer katmaz.
Her durumda, üretim süreci olsun, hizmet süreçleri olsun, her süreç; katma değeri olan ve katma değeri olmayan bir dizi ara işlemi içerir. Bu işlemlerin sonunda, müşterinin bir bedel ödemeye istekli olduğu ürün çıkar. Rekabet ortamını dikkate aldığımızda, doğal olarak, katma değeri olmayan işlemleri elimine etmiş olan işletme daha yüksek rekabet gücüne sahip olacaktır. Çünkü, bu rekabet ortamında, bir ürünün satış fiyatını, üretici firma serbestçe belirleyemiyor. Ürünün fiyatı piyasa ve müşteriler tarafından belirlenmektedir. Sonuç olarak, maliyetleri düşürmenin ve rekabetçi olabilmenin yolu, katma değeri olmayan işlemlerin ortadan kaldırılmasından, en azından azaltılmasından geçmektedir.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Kanban - Çekme Sistemi
- Görüntüleme: 7190
Kanban uygulamaları dünyada büyük rahatlıkla uyguladıkları, basit, kolay anlaşılır, kolayca hayata geçirilebilir, ek maliyet doğurmayan bir uygulamalar dizisi olmasına rağmen uygulamada birçok sorun ile karşı karşıya kalınmaktadır. Bazı durumlarda rastladığın sorunlar öyle büyümüş, çetrefilli hale gelmiş oluyor ki kanbanı yeniden uygulamaya almak uzun uğraşlar sonucu başarılabilmektedir.
Başarısız uygulamalar sonucu kötü etkileyerek diğer uygulamaları da olumsuz etkilemektedir. Başarısız uygulama sonuçları nedeni ile direniş göstermekte olanlar kendi tezlerine destek verecek bazı sonuçlar elde etmektedirler. Hatta birçok firmada başarısızlık dirence dönüşerek uzun zaman yeni denemeye engel oluşturmaktadırlar.
- Ayrıntılar
- Yazan: Fatih Sütçüler
- Kategori: Yalın üretim sistemi
- Görüntüleme: 10326
Konumuz "Yalın Üretim" ve "Yalın Yönetim" . Bunlar, hayatımızın her alanında değişim yaratabilecek kavramlar. Sosyal hayatımızda, çarşıda-pazarda, her yerde bu kavramlardan ve bu kavramlarla değişim yaratabiliriz/yaratılabilir. Bu haftaki yazımızda günlük hayattan birkaç "yalın" uygulama örneği vermek istiyorum. Hepsi gerçek hikayeler. Etrafınıza bu gözle baktığınızda, sizin de pek çok örnek bulabileceğinizden eminim.
Kısa Bilgi: Etrafta, bu gibi örnekler bulabileceğimiz gibi, pek çok konuda küçük müdahelelerle büyük değişiklikler yaratmak mümkün olabilir. İçinde bulunduğumuz sistemin, hangi ölçekte olursa olsun, karmaşıklığından bahsetmiştik hatırlarsanız. Karmaşıklık dediğimiz şey, basit döngülerden ve basit yapılardan oluşur. Karmaşıklık bu basit yapıların biteviye tekrarlanmasından ve birbirleri ile etkileşimlerinden oluşur. Bu bağlamda, karmaşıklığı yönetmek, basit yapıları keşfetmekte ve onları isteklerimiz doğrultusunda yeniden düzenlemekten geçer. Endüstride, küçük adımlarla büyük problemlerin çözümlenmesinden bahsedilir. ( Keizen ) Bu metodoloji, karmaşıklığın yönetimini çok basite indirger. Küçük adımlarla, küçük iyileştirmelerle, büyük sistemde büyük değişiklikler yaratabilirsiniz.
- Ayrıntılar
- Yazan: Fatih Sütçüler
- Kategori: Yalın üretim sistemi
- Görüntüleme: 6638
Her türlü değişim için, insan zihninin refleksi, “inkar” etmektir.
Değişime karşı doğal bir direnç söz konusudur.
İşletme organizasyonunda bu direnç, kollektif olarak sergilenir.
İnsanlar birbirlerinden habersiz aynı davranışı sergiler.
Bu davranışın temelinde “tehdit” algısı yatar.
Mevcut düzenin/sistemin değişmesini kimse istemez.
Yapıda/organizasyonda gerçekleşen bir değişiklik, tüm süreçlerde
değişime yol açar. Organizasyonda yer alan kişiler, yeni oluşan duruma göre
kenilerini konumlandırmakta zorluk çekerler.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Değer akışı analizi
- Görüntüleme: 9329
Hizmet sektöründe de, üretim sektörlerinde olduğu gibi yalın üretim sisteminin uygulanması oldukça başarılı sonuçlar elde etmemizi sağlayacaktır. Hatta bu başarılar her zaman beklenenin çok çok üzerinde olabilmektedir. Dünyada bunun örnekleri birçok kez yaşanmıştır, halen yaşanmaya devam etmektedir. Bu iyileştirmelerin ortak özelliği kullanılan tekniklerdir. Değer akışı analizi bu tekniklerin başında gelmektedir. Bu yazımızda değer akışı analizinin hizmet sektörü ve ofis süreçlerinde kullanımını ele alacağız.
Değer akışı analizi üretim süreçlerinde olduğu ofis süreçlerinde de aynı şekilde uygulanmaktadır. Uygulama adımlarını şu aşağıdaki şekilde sıralayabiliriz.
- Süreç seçimi
- Bilgi toplama
- Değer akışı haritasının çizilmesi
Süreç Seçimi:
Süreç seçimi değer akışı haritalamaya başlamadan önce yapılır. Süreç seçimi doğru sonuçlara ulaşmak için oldukça önemlidir. Üretim süreçlerinde ürün temelinde yapılmakta olan seçim "süreç haritası" kullanılarak yapılmaktadır. Süreç haritasının kullanımını diğer değer akışı haritalama yazımda anlatmıştır. Ofis süreçlerinde veya hizmet sektöründe ise süreç haritası kullanmak yerine alt süreçlerin tespitini yapmak daha doğru sonuçlar elde etmemizi sağlayacaktır. Bunun için süreç kapsamını aşağıda verilen süreç ağacı ile tespit etmek mümkündür.
Devamını oku: Hizmet sektöründe değer akışı analizi nasıl yapılır?
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Yalın üretim sistemi
- Görüntüleme: 7535
Yalın üretim teknikleri verilen isim nedeni ile üretim yapan şirketlerde öncelikli uygulama sahası bulmuştur. Düşünülen şey daima üretim, verimlilik, maliyetlerin azaltılması ve diğer üretimi çağrıştıran şeyler olduğundan mal üreten firmalarla bu teknikleri özdeştirmek, hizmet üreten firmalarla özdeştirmekten çok daha kolay olmuştur. Oysa pek çok yalın teknik, üretim firmalarında bile, hizmet üretimi ile doğrudan ilgilidir. Sağlık sektörü de bunlardan biridir. Tüm sektörlerde olan sorunların aynısı bu sektörde de mevcuttur. Süreçler karmaşık yapıda, hatta birçok firmada gelişigüzel haldedir. Çalışanların yaptıkları işler ile ilgili standardizasyon çok az veya hiç yoktur. Sorunlar görünür değildir ve bu nedenle genel olarak sorunları çözmek üzere otomasyonlar ağırlık verilmekte, böylece daha karmaşık hale gelmeleri sağlanmaktadır. Her sektörde olduğu gibi burada da yönetim hız odaklı olduğundan çalışanlar moral bozukluğu içindedir.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: 5S Nedir? | Tertip Düzen ve Öz Disiplin
- Görüntüleme: 7024
Yalın üretim uygulamalarında, özellikle yeni başlayanlar, doğal olarak 5S, SMED, TPM gibi uygulamaların başlangıç aşamaları ile başlıyorlar. İşin daha en başında oldukları için karşılaştıkları en önemli sorun yapılan çalışmaların kalıcılığının sağlanması ve süregelen önyargılar oluyor. Birçok yalın uygulayıcısı bu ön yargıları kırmak ve çalışmaları kalıcı hale getirmek için büyük çaba sarf etmektedir. Harcanan bu enerji çoğu uygulayıcıyı bıktırarak değişimden vazgeçmesine neden olmaktadır. Bu gün burada 5S uygulamalarının kalıcı hale getirilmesi için yapılması gerekenlere değineceğiz.
Bildiğiniz gibi Türkiye'de yapılan çalışmaların hemen hemen tamamı kısa bir süre içinde işe yaramaz olarak damgalanmakta ve ortadan kalkmaktadır. Bizler millet olarak düzenli ve zamana bağlı işlerde disiplinin içinde yapma alışkanlığını edinmemişiz. Oysa 5S çalışmalarında tam olarak istenen şey bu disiplinin ve tekdüze yapının korunmasıdır. Böyle olunca her akşam temizlik, her alınan aletin yerine konması, her evrakın tarih sırasına göre sıralı yerleştirilmesi işleri aksamakta, yığılmakta ve düzen kaybolmaktadır. Düzenin korunması için yapılabilecekler şu şekilde sıralanabilir;
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Kanban - Çekme Sistemi
- Görüntüleme: 10078
İki kutu kanban sistemi, malzeme yönetimi için kullanılan yalın üretim teknikleri arasında en sık rastlanan tekniklerdendir. Operatör tarafından kolay anlaşılması, fiziki olarak sınırlama olduğundan her şeyin tam düşünülmesi sonucu ile düzeni iyileştirmesi ve malzeme sorunlarını sıfıra indirmesi ile oldukça yararlıdır. Bazen kanban sistemi bundan ibaret olarak algılansa da, iki kutu kanban yalnızca uygulamalardan bir tanesidir. Kanban sisteminde daha bir çok uygulama şekli vardır. Diğer yazılarda bu konuya değinmiştik.
Birçok sektöre kullanım alanı bulan bu teknik sizin için de oldukça faydalı olur kanaatindeyim. Bu nedenle uygulama örneği ile birlikte sunuyorum.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: SMED - Tekli Dakikalarda Model Değişimi
- Görüntüleme: 6607
Çok genel olarak söylenen bir söz olmasına rağmen “Küreselleşme” akımının vurucu bir sonucu olarak pazarda rekabet ile ilgili genel kanı değişmiştir. Artık herhangi bir ürünü dünyanın herhangi bir yerinden almak mümkündür. Üstelik Google ve benzeri hizmetler sayesinde yabancı dil bilgisi dahi gerekmeden, dünyanın bir ucundaki firma sizin bulunduğunuz mekanda, size karşı rakip olabilmektedir. Böyle bir ortamda rekabet unsurları arasında “Hız” öne çıkmaktadır. Burada hızlı üretimden bahsetmiyoruz. Konumuz teslim süreleridir.
Artık birçok perakende zinciri yüksek miktarlarda alım yapmanın yanı sıra bütün bu alımların tam zamanında teslim edilmesini istemektedir. Üstelik çoğunlukla kısa süre içinde istemektedir. Yani size siparişi eskiden olduğu gibi aylar öncesinde vermemekte, verememektedir. Çünkü müşteri talepleri doğrultusunda perakende mağazasında satılan ürünleri tedarik etmek genel olarak daha ucuzdur. Hi bir firma artık satılmama ihtimali olan ürün riskine girmek istememektedir.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Kaizen Nedir?
- Görüntüleme: 6745
Üretimde verimli olmak yeterli mi? Bu güne kadar ziyaret ettiğim birçok firmada karşılaştığım en temel başarı ölçüm kriterlerinden biri “verimlilik” olmuştur. Verimli çalışmak yönetim tarafından yeterli görülmektedir. Birçok durumda da üretimin karlılığı hesaplanarak, çok üretim, çok kar anlamına gelecek değerlendirmeler yapılmaktadır. Yapılan değerlendirmenin bir temel dayanağı vardır, temelde üretilen ürünlerin satılacağı ve önceden belirlenen fiyattan satılacağı varsayılmıştır. Böylece üretim maliyeti her zaman satış maliyetinin altında kalacak ve hatta önemli kar oranları çıkacaktır.
Oysa gerçek belirlenen durumdan oldukça farklıdır. Öncelikle aşağıdaki üç önemli kural ticari olarak geçerlidir ve tartışmasız bir gerçektir.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: TPM - Toplam Üretken Bakım
- Görüntüleme: 7064
Bu gün JISHU HOZEN (otonom bakım yazımızın ikinci kısmına deva ediyoruz. Bu yazımızda otonom bakımın yedi adımından bahsedeceğim. Umuyorum ki, çalışmalarında uygulamaya yönelik kaynak arayanlar için faydalı olacaktır.
Otonom bakım yalın üretim içinde verimliliğin sağlanması için çalışanların en çok katılım ve katkı sağlayacakları bir uygulamadır. Yedi temel seviyesi vardır. Bunlar;
1. Temizlik
2. Kirliliğe karşı tedbirler ve uygulamalar
3. Temizlik ve yağlama standartlarının oluşturulması
4. Kontrol sistemi
5. Bakım standartlarının oluşturulması
6. Kalitenin sağlanması
7. Otonom bakım
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Heijunka - Üretim Dengeleme
- Görüntüleme: 6718
Bu günkü konumuz heijunka ve yalın üretim konusunda en çok sorulan sorulardan biri olan siparişlerdeki genel dalgalanmanın nasıl yönetilmesi gerektiğidir. Temelde tüm işlerde dönemsellik veya mevsimsellik diyebileceğimiz bir azalma çoğalma olgusunun daima olduğudur. Bu dönemsellik kimi sektörlerde gün içinde olurken kimsin de ise hafta, ay ve sezon içinde olmaktadır. Örneğin restoranlarda siparişler yemek saatlerinde yoğunlaşırken, diğer saatlerde azalmaktadır. Buna karşılık inşaat sektöründe havaların soğuk olduğu dönemlerde işler yavaşlarken sıcak olduğu dönemlerde hızla artmaktadır.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Shojinka - İşgücü Dengeleme
- Görüntüleme: 6818
Her zaman olduğu gibi bu gün de uygulamaya yönelik bir konuyu ele alacağız. Sizin de karşınıza mutlaka, bir montaj bandı kurma isteği ile birileri çıkmıştır. Böyle bir durumda nelere dikkat edilmesi gerektiği bu günkü konumuzu oluşturacaktır. Öncelikle mevcut durumu tespit etmekle başlayalım, şöyle bir yaptıklarınızı yoklayın bakalım sizde aşağıda sıralayacağımız yanlışları yapıyor musunuz?
En çok yapılan hatlar;
. İş istasyonları için çok kısa veya çok uzun süre seçilmesi
. Bilgi akışının çok az veya hiç düşünülmemesi
. Malzeme akışının dikkate alınmaması
. 5S veya malzeme ve araç gereç yerleşiminin yanlış yapılması
. "Rahat çalışma" kavramının hatalı kullanılması
. İş yükünün yanlış dağıtılması .Hatalı iş sırası
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Shojinka - İşgücü Dengeleme
- Görüntüleme: 11123
Üretim hatlarında uygulanan temel analizlerden biri de Yamazumi analizidir. İş yükü dengeleme sırasında kullanılan bu analizin en büyük yararı, katma değer üreten ve katma değer üretmeyen işlerin açık ve net bir şekilde ortaya konmasını sağlamasıdır. Ben bu analizi, özellikle tek parça akışı kurulumu sırasında mutlaka yapmak gerektiğini düşünüyorum. Böylece gerçeklerin ortaya çıkmasını sağlayarak, odaklanılması gereken noktaların belirlenmesi sağlanmaktadır.
Yamazumi kelimesi Japoncada 'yığmak' anlamına gelmektedir. İş adımları her bir istasyon için üst üste gösterilmektedir. Böylece kelime anlamı ile aynı kullanım şekli ortaya çıkmaktadır.
Toyota yamazumi grafiğini, iş yüklerini görsel olarak göstermek, katma değer üretmeyen iş adımlarını ortaya çıkarmak ve iş yükü dengesini kolayca sağlamak için kullanmaktadır. Katma değer üretmeyen iş yükü görsel olarak ortaya serildiğinden tüm çalışanlar bu iş yüklerini elimine etmek için odaklanabilmektedir.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Heijunka - Üretim Dengeleme
- Görüntüleme: 7228
Üretimin dengelenmesi veya Heijunka* uygulaması bazı kesimler tarafından, tam olarak anlaşılamaması nedeniyle, zaman zaman erişilemez veya hayalî olarak nitelendirilmektedir. Oysa değerin akmakta olduğu tüm süreçler boyunca, katma değer üretmeyen üç önemli neden vardır. Bunlar : Muda (israf), Mura (Düzensizlik), Muri (aşırı yük) olarak adlandırılmışlardır. Bu üç olgu birbirlerine bağlı olarak sistemi doğrudan etkilemektedir. Örneğin mura aynı zamanda mudanın temel nedenlerindendir. Bu konuda doğadan örnek alan “Taiichi Ohno” şunu söylemiştir:
“Yavaş ama tutarlı kaplumbağa daha az israf üretir ve önde yarışan ve bazen şekerleme için duran tavşandan daha çok istenmektedir. Toyota Üretim Sistemi yalnızca tüm çalışanlar kaplumbağa gibi olduklarında hayata geçirilebilir.”
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: TPM - Toplam Üretken Bakım
- Görüntüleme: 7085
2010 yılı boyunca 100 civarında firma ile çeşitli şekillerde iletişimde bulundum. Bunlardan birçoğunu da ziyaret ettim. Gördüğüm en büyük sorun makinelerde ve çevrede bakım sisteminin yetersiz olması, bazılarında oldukça kötü olmasıydı. Kimi zaman makinelerin eski olduğundan, kimi zaman işlerin yoğun olduğundan söz eden firma üyeleri bakım ile ilgili olarak bir açıklama getirmekteydiler. Makineler ve çoğu zaman makine çevresi, yağ, yağ ile tozun birleşmesi sonucu oluşan ve zemine yapışan bir tabaka –bazen korkunç boyutta kalın bir tabakadan bahsediyorum- hayatın bir gerçeği haline gelmişti. Bazı yerlerde hakikaten inanılmayacak derecede kir, yağ miktarı çalışanlar tarafından yadırganmayacak hale gelmişti.
Neyse kötü durumdan daha fazla bahsetmeden bu durumun temel nedenlerini ve uygulanması gereken çözümleri açıklamaya başlayalım. Bu durumun temel nedenlerini şu şekilde sıralayabiliriz.
Eski makine: Birçok firma makinelerin ve teknolojinin eskiliğinden söz ederek, bu durumu onların da istemediğini ancak yatırım zorunluluğu nedeni ile yapacak bir şeylerinin olmadığını söylemektedir. Oysa çok açık bir gerçek vardır ki o da eski makinenin olmadığı, bakımsız makinenin olduğu gerçeğidir. Teknik olarak bir makinenin ömrü sınırsızdır. Hareketli parçaları aşınır. Yapılması gereken bu parçaları değiştirmekten ibarettir. Böylece makine, mekanik olarak, asla eskimez, ancak makine kullanılması bakımından yeni teknolojiler nedeni ile ekonomik olmaktan çıkabilir. Örneğin çevrim süresi uzun kalır. Makinenin orasından burasından yağ akmasının tek nedeni kaçakların tamir edilmemesi, gerekli tedbirlerin alınmamasıdır. Makineye gerekli bakımı yapmayarak meydana getirilen maliyet daima bakım maliyetinden büyüktür. Bunu doğru şekilde hesaplamak ve bakım için gerekli harcamayı yapmak gereklidir.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Kaizen Nedir?
- Görüntüleme: 9814
Kaizen ekipleri ve çalışmaları Yalın Üretim Sisteminin hayata geçirilmesi için kullanılması gereken bir araçtır. Kaizen kültürü geliştikçe yalın üretim sistemi gelişir, olgunlaşır ve hedefe doğru ilerleme hızında artma olur. Kısaca kaizen en önemli araç olarak daima elimizin altında olmalıdır. Kaizen çalışmaları aslında iyi anlaşılması gerektiği halde çoğu zaman pek de iyi anlaşıldığı söylenemez. Eğitimlerde genel olarak kaizen adımları ve uygulama örnekleri üzerinde durulmaktadır. Kaizen kültürünün nasıl yaratılacağı ve çalışanlara benimsetileceği üzerinde pek az durulmaktadır. Oysa firma içinde etkili çalışmalar yapmak için kaizen kültürünün iyi anlaşılması ve çalışanlar tarafından benimsenmiş olması gerekmektedir.
Şimdi kaizen kültürü oluşturmak için yardımcı olacak birkaç öneride bulunacağım
- Ayrıntılar
- Yazan: hamravat
- Kategori: Genel
- Görüntüleme: 6373
Günümüzde şirketlerin büyüdüğü,çalışan sayısının arttığı ve buna bağlı olarak da bazı departmanlarda gerek iletişimden, gerekse yetkinlikten yoksun çalışan yönetici ve bireylerin varlığı tartışma götürmez bir realite...
Özellikle kurumlaşamamış ya da büyümelerini birden bire gerçekleştirmiş bir çok kurumda kuralların ve departmanların belirlenememiş yada yerleşememiş olmasından kaynaklanan ciddi sorunlar,şirket içi eğitimlerin küçümsenmesi ya da bir sistematiğin olmayışı çalışanlar arasında -çalışanları- huzursuzluk,panik,istismar ya da farklı arayışlara yöneltebilmektedir.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Yalın üretim sistemi
- Görüntüleme: 7207
Geçen yazımızda ele aldığımız öneri sisteminin çalışmamasının sonucu olan şikayet sistemi haline gelmesine değinmiş ve bu yazımızda öneri vermeyi kolaylaştırıcı tedbirlere değineceğimi belirtmiştim. Bu sözümü yerine getirmek ve öner sistemi kuranlara biraz daha yardımcı olmak üzere bu makaleyi yazıyorum.
Teknik yetersizlik
Daha önce de söylediğim gibi öneri sisteminin çalışmamasının temel nedenlerinden biri çalışanların yeterli teknik bilgiye sahip olmamasıdır. Maalesef ülkemizde bu durum uç noktalardadır. Bir iş kolunda –özellikle emek yoğun iş kollarında – çalışanlar temel olarak “vasıfsız” olarak tabir edilen kişilerden oluşmaktadır. Aslında firmalar yalnızca bu çalışanları fiziki güçlerinden faydalanmak üzere işe almıştır. Böylece bu kişilerin yaptıkları işle ilişkileri yönetilmemekte ve “düşünme çalış” prensibi ile çalışmaktadırlar.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Shojinka - İşgücü Dengeleme
- Görüntüleme: 6918
Son seminerlerde üzerinde durduğumuz en önemli konu ‘Standart Çalışma’ olmuştur. Pek çok firma sahibi ve yöneticisinin anlamakta zorlandığı ve çalışmalarda getireceği yararı göremediği olgu standart çalışmadır. Standart çalışmanın olmadığı bir ortamda –ki birçok firma bu durumu birçok nedene bağlamakta ve ürün çeşitliliği nedeni ile standart çalışmanın kendi firmalarına uygulanamayacağını öne sürmektedir- ölçme ve değerlendirmenin olmayacağı açıktır. Bu durumda iyileştirmenin de ölçülemeyeceği açıktır. Nasıl yapabilirsiniz ki? Yapılmakta olan işin içinde bulunan israfları (muda, mura, muri) görmeniz olası değildir. Problemi göremiyorsanız iyileştirmeyi nasıl planlarsınız?
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Kaizen Nedir?
- Görüntüleme: 7515
Genel olarak verimlilik çıktıların gidilere oranı olarak tarif edilmektedir. Nedendir bilinmez, firmalarımız hattın ürettiği miktarın üretmesi gerekene oranı olarak tanımlamışlar ve bu şekilde kullanıyorlar. Oysa üretim miktarlarının verimlilikle (veya eskilerin deyimi ile ‘randımanla’) çokta bağlantılı değildir. Bunu açıklamak için şöyle bir örnek verelim. Diyelim bir hattınızda ürettiğiniz bir ürün var. Bu ürünün birim zamandaki üretim miktarını artırmak gibi bir hedef belirlediğiniz zaman verimliliğini artırmış olmuyorsunuz. Birim zamandaki üretimi artırmak için yapacağınız çalışmalar girdiler ile çıktılar arasındaki oranı değiştirmek zorunda değil. Siz birim zamanda daha fazla üretiyor olabilirsiniz ancak temelde birim zamandaki üretimi artırmak için girdileri artırmanız yeterlidir. Yani daha fazla makine, iş gücü ve hammadde kullanarak birim zamandaki üretim miktarını artırabilirsiniz. Ancak bu sizin verimli olduğunuz anlamına gelmiyor.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: 5S Nedir? | Tertip Düzen ve Öz Disiplin
- Görüntüleme: 6875
Yazan : M. Fatih Sütçüler
5S, günümüzde sıkça sözü edilen ve de oldukça rağbet gören bir kavram. Yalın üretim çalışmalarının ilk adımını oluşturuyor.
5S seminerlerinde katılımcılarda, daha başlangıçta ilginç tepkiler alıyoruz. Seminer başlangıcında yaptığımız “5S nedir?” anketinde; katılımcıların ortlama %20 sinden “temizlik-tertip-düzen” gibi cevaplar geliyor. Diğer katılımcılarsa(%80), “5S” gibi gizemli bir başlığın altında daha sofistike tanımlar arıyorlar. Ardından “temizlik-tertip-düzen” gibi bir açıklama gelince biraz hayal kırıklığı yaşanıyor.
Katılımcıların bu tepkisini normal karşılıyorum. Çünkü “temizlik-tertip-düzen” yaşamın içinde olan kavramlar. Ve hemen herkes tarafından bilinen ve de uygulanan şeylerden bahsediyoruz.
Evlerde temizlik günleri vardır. Bu iş için bir sektör bile oluşmuş durumdadır. Gündelikçi temizlikçiler, temizlik işleri yapan firmalar, işletmelerde temizlik işleri görevlileri vardır. Yaşadığımız alanları, çalıştığımız alanları temizleriz, düzenleriz. Kısacası bu “temizlik-tertip-düzen” konusunda bir hayli çaba gösteririz.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Yalın üretim sistemi
- Görüntüleme: 6983
Site üyelerimizden Sayın Burcu Karamanın bir sorusu ile ortaya çıkan bu yazıda öneri sisteminin çalışmamasının bir sonucu olan, öneri sisteminin bir şikayet aracı olarak kullanılması ve bunu önlemek için alınması gereken temel önlemlerden bahsedeceğim.
Bir öneriden anlamamız gereken temel olarak değer zinciri içinde bulunan herhangi bir israfın önlenmesi veya ürün ve hizmetin müşteriye sunduğu değerde iyileştirme yapılması olmalıdır. Burada verilen önerinin içeriğinde, şikayetten farklı olarak, bir iyileştirmenin nasıl yapılacağını içeren veriler olması gerekmektedir. Yani temel olarak bir sorunu anlattıktan başka bir çözüm ve sonuçta beklenen iyileşmeden de bahsedilmesi gerekmektedir. Bir şikayet ise çoğunlukla sorunu anlatan bir metindir ve çoğunlukla bir veya birçok kişiyi sorunun nedeni olarak gösterecektir. Bir şikayetin öneri sistemine atılmasının temel nedenlerini şu şekilde açıklayabiliriz.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Andon Sistemi
- Görüntüleme: 20090
Andon sistemleri yine Toyota tarafından geliştirilen bir uyarı aracı olarak kullanılan bir sistemdir. Bu sistemin temel hedefi üretim hatlarında oluşan sorunları hızlı bir şekilde açığa çıkarmak ve sorunun çözülmesi ile üretimin fazla kayba neden olmadan devam etmesini sağlamaktır. Bir bilgi toplama sistemi ile karıştırılmaktadır. Ancak Andon sistemi temelde bilgi toplama sistemi değildir. Bilgi toplama sistemini otomasyon haline getirerek, diğer birçok otomasyon projesinde olduğu gibi, çoğunlukla bakmak için zaman dahi bulamayacakları bilgiler üretilmesini sağlıyorlar. Çalışanlar kimsenin ilgilenmediği bir bilgi sisteminin ürettiği raporları dikkate almamakta ve sorunlar sürekli olur hale gelmektedir.
Andon sisteminin kurulmasında temel prensipler vardır. Şimdi bunları inceleyelim;
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: TPM - Toplam Üretken Bakım
- Görüntüleme: 6574
Genelde üretimde veya yönetimde yaşadığımız sorunların kaynağı olarak firmamızda bulunan teknolojinin eski olmasını gösterir veya görürüz. Yeni teknolojiye yapacağımız yatırım ile bu sorunların ortadan kalkacağını ve iş verimliliğinin artacağını var sayarız. Bu nedenle yeni ERP sistemleri, robotlar veya makineler alarak sistemi iyileştirmeye çalışır ve sonuçta iyileşme olmadığında ise nerede hata yaptığımız üzerine kafa yorar ve şaşkınlık içinde aynı sorunlarla boğuşmaya devam ederiz.
Philip Kotler A’dan Z’ye pazarlama kitabında şöyle bir cümle kurmuştur: “Yeni teknoloji eski bir şirkete alındığında eski şirket daha pahalı bir eski şirket haline gelir”. Gerçekten de firmada sorunlarınızın kaynağını tespit etmeden satın alacağınız bir teknoloji yalnızca maliyetlerinizi yükseltmekten öteye gitmeyecektir. Gelin bunun nedenlerini ayrıntıları ile açıklayalım.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Genel
- Görüntüleme: 6130
İhracatı teşvik amacı ile geliştirilen Dâhilde işlem Rejimi ile İhraç ürününün elde edilmesinde kullanılan girdilerin ticaret politikası önlemlerine tabi tutulmaksızın, ithali gümrük vergisine tabi aramalara ya da girdilerin gümrük muafiyetli olarak ithal edilmesidir. (Örn; kumaş ithal edilerek işlenip gömlek olarak ihraç edilmesi).
İhracat yapmayı düşünen işletmeler, ihraç edilmesi planlanan malların üretiminde kullanılacak olan hammadde, yardımcı madde, yarı mamul, ara mal ve ambalaj malzemelerin başta değişik vergisel yüklerden muaf olmak üzere devlete ihracat taahhüdünde bulunmak şartıyla, yatırımcıya çeşitli kolaylıklar ve teşviklerden yaralanma olanağı veren bir sistemdir. Genelde serbest bölgelerde yaygın olan bilinen ve uygulanan bu sistem gümrük sahası dışında yerleşik firmalarca da rahatlıkla uygulanabilir. Temel unsur ithalatı gerçekleştirilen girdilerin verilen süre içersinde, -bu süre 12 aydır fakat özel projeler kapsamında süre proje süresince geçerlidir.- ihracatının (ihraç edilen mamullerin bünyesinde kullanılmış olması) yapılmasıdır.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Değer akışı analizi
- Görüntüleme: 7992
Yalın üretim ile ilgili olarak tüm kaynaklarda akıştan bahsedilir ve akışın önemi hakkında uzun açıklamalar verilir. Peki akış nedir? Neden bu kadar önemlidir? Biz şimdi bunlara değinelim.
Akış nedir? Akış yalın üretim sisteminin temelidir denebilir. Hizmet veya ürün üreten bir tesiste akışın olması gerekli tüm verimlilik koşullarını oluşturmaktadır. Akışın olmadığı bir işletmeden örnek verelim: Elektrik panosu üreten bir tesiste panolar yan yana dizilir, mekanik parçalar montajı yapılır, daha sonra elektriksel parçalar montajı yapılır ve son olarak kablo ve diğer bağlantı elemanları montajı yapılır. Eğer yan yana on adet pano dizilmiş ise on adet pano bitmiş olur. Birçok firma sahibi ve yönetici bu sistemin verimli olduğunu savunacaktır. Ancak bu sistemde temel olarak ürünler sabit, malzeme ve insanlar ise hareket etmektedir. Bu durumda malzeme ve aletler taşındığından birçok hareket sorunları ve birikmeler, yer sorunları ve stok sorunları da beraberinde artmaktadır. Akışın olmayışı nedeni ile standart çalışma yapılamamakta ve iş verimliliğinden söz edilemez hale gelmektedir.
Buna karşılık aynı işletmede akışın oluşunu ise şu şekilde açıklamak mümkün olacaktır:
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Yalın üretim sistemi
- Görüntüleme: 7312
Birçok firmada öneri sistemi bir kutu ve yanında duran birkaç formdan ibaret olarak kalmaktadır. Oysa neler kaybedilmektedir. Örneğin 200 kişinin çalıştığı bir firmada yılda kişi başına ortalama 10 öneri verilse ve her öneri başına 100 TL israf önlense yılda iki yüz bin lira tasarruf yapılabilir. Firmanın karlılığını doğrudan etkilemek mümkün!
Gerçekte birçok firmada öneri sistemi tamamen göz ardı edilmiştir. Yöneticiler ve firma sahipleri, iş yoğunluğu nedeni ile (!), öneri sistemine gereken zamanı ayırmamakta ve birçok fikrin yok olmasına olanak vermektedirler.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Jidoka - Sıfır Fireli Üretim
- Görüntüleme: 8829
Burada anlatacağımız araçlar kalite kontrol tekniklerinden Balık Kılçığı diyagramını geliştiren Dr. Ishikawa tarafından kalite kontrol için kullanılması önerilen teknikler ve araçları içermektedir. Bildiğiniz gibi Dr. Ishikawa kalite kontrol konusunda dünya literatürüne geçmiş bir Japon bilim adamıdır.
7 kalite aracının kullanarak prosesleriniz hakkında neden sonuç analizi yapabilir, üretimin gidişatını kontrol edebilir ve önlemler alarak hataların oluşmasını önleyebilirsiniz.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Yalın üretim sistemi
- Görüntüleme: 6698
Ana sanayi firmaların performansları tedarikçilerinin performansı ile doğrudan ilintilidir. Ana sanayi firması olarak teslimat performansı, kalite performansı, satış sonrası hizmetler performansı, maliyet ve dolayısıyla karlılık tedarikçilerinin sağlayacakları performans ile doğrudan bağlantılıdır. Üstelik ana sanayi müşterisi tarafında tedarikçi ile ilgili hiçbir algı oluşmadığından oluşacak herhangi bir sorun doğrudan ana sanayi ile ilgili görüneceğinden müşteri memnuniyeti anlamında sorunlarla karşı karşıya kalınmaktadır.
Tüm firmalar bunun bilincinde olduklarından tedarikçiler ile ilgili bir çok geliştirme programlarını uygulamaktadırlar. Bu programların temel hedefi tedarikçileri geliştirmek olmakla beraber, aslında temel olarak belirli performanslarını doğrudan hedef olarak almaktadırlar. Bütün bu uygulamalar önceden belirlenmiş bir takım hedeflere yöneliktir. Şimdi bu hedeflerin neler olduğunu ve neden iyileştirilmeleri gerektiğine değinelim.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Yalın üretim sistemi
- Görüntüleme: 9410
Son olarak yayınlanan (lean.org tarafından yayınlanan) “Building a Lean Fulfillment Stream” adlı kitapta yazarlar lojistik sistemininde 8 prensipten bahsetmektedirler. Yalın üretim sistemi prensiplerine bire bir uygun olan bu prensipler uygulandığında firmanın lojistik sisteminde bulunan ve bir çok maliyetin oluşmasına neden olan şeyler ortadan kaldırılmış ve sistem iyileştirilmiş olacaktır.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Jidoka - Sıfır Fireli Üretim
- Görüntüleme: 6488
Geçmişte çalıştığım firmalarda ortak sorun olarak karşıma çıkan “raporlanan fire” ile “gerçek fire” arasında farkların olmasıydı. Bir çok yönden raporlanan firelerin aslında tüm fireleri yansıtmadığı veya olması gerektiği yerde raporlanmadığı ortaya çıkmaktaydı.
Bir çok işletme fire oranının 1-2% arasında olduğunu belirtmektedir. Ancak çok az işletmede bu durum gerçeği yansıtmaktadır. Buradan firelerin bir şekilde hesapsal olarak düşük gösterilmesine karşın işletmede maliyetin aslında çok daha fazla olduğu anlaşılmalıdır. Genelde doğru oranın 5% civarında olduğunu söyleyebilirim.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: 5S Nedir? | Tertip Düzen ve Öz Disiplin
- Görüntüleme: 7052
Çalışmalarımızda her zaman müsrif olmuşuzdur. Özellikle israfı önleme konusundaki isteksizliğimiz kültürümüz gereği oldukça fazladır. Bu özelliğimiz tüm iş hayatına da yansımıştır. Çalışma alanı geniş ferah olsun isteriz, malzemeler yanımızda bol bol olsun isteriz, hatta biraz daha ileri gidersek stok olmadan satış bile olmaz der, yığın yığın stok olsun isteriz. Oysa yalın üretim sistemi bütün bunları israf olarak tanımlamıştır. Ferah çalışma alanı daha fazla hareket demek, daha fazla hareket daha çok yorulan çalışanlar ve boşa harcanan emek ve zaman demek. Bilmem stok için bir şey söylememe gerek var mı?
Yer kazanmak bütün bunların değişmesi ve kültürümüze yeni bir bakış açısı ile bakmak anlamına gelmektedir. Bu isteklerimizden vazgeçmek ve değişimi olumlu yaklaşarak emek harcamak zorundayız. Aksi takdirde çalışmalarımız boşa gidecek, küresel dünyada rekabet edemez hale geleceğiz. Her işletmenin yer kazanmak için uygulaması gereken bir takım teknikler var. Bunlar aynı zamanda yalın üretimin temel uygulamalarıdır. Şimdi sırasıyla işletmede yer tutan ve geri kazanılabilecek alanları kazanmanın yollarını açıklayalım.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: SMED - Tekli Dakikalarda Model Değişimi
- Görüntüleme: 7155
Aslında başlık 5 tonluk bir kalıp olarak yazdıysam da ağırlığın bir önemi yoktur. 250 gram gelen bir kalıp ile 30 ton gelen bir kalıp arasında değiştirme zamanı açısından neredeyse fark yoktur. Yapılacaklar aynıdır.
Şimdi değiştirme süresini azaltmak için yapılması gerekenleri sırasıyla açıklayalım. Pek çok üretim tesisinde kalıp değiştirme süresi sorun halini almıştır. Büyük tonajlı kalıpların değişimi için makineler saatlerce, vardiyalar boyunca ve hatta günler boyunca durmaktadır. (Bu süreler size uzun mu geldi? Kendi tesisinizi bir inceleyin bakın siz ne kadar duruyorsunuz?)
Kolay çözüm olarak kalıp değiştirmemek, uzun uzun üretimler yapmak bir alternatif gibi görünse de, milyonlarca liralık stokların taşınmasına neden olacağından önerilmemektedir.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Jidoka - Sıfır Fireli Üretim
- Görüntüleme: 8801
Fire temel olarak pek çok firmanın kazancının önemli bir kısmını alıp götürmektedir. Pek çok sektörde halen fireye karşı mücadele “tamir etmek” olarak algılanmaktadır. Tamir çoğu zaman fireden daha kötü maliyetlere yol açmaktadır. Hatta durumun vahameti öyle büyümüştür ki bazı çalışanların tamir edebilme kabiliyetleri ek ödeme ile ödüllendirilen bir meziyet olarak ele alınmaktadır.
Her alanda olduğu gibi fire ve tamire de yalın üretim sistemi tarafından benzersiz çözümler getirilmiştir. Temel olarak “sıfır fireli üretim” hedeflenerek ve sürekli olarak fire ve tamirin azaltılması ile maliyetler azaltılmış, müşteri ve çalışan memnuniyeti geliştirilmiştir.
Fire ve tamirin azaltılabilmesi diğer yalın üretim tekniklerinde olduğu gibi öncelikle kültürel ve fikirsel bir değişim gerektirmektedir. Daha sonra bazı uygulamalar ve prensipler ile jidoka ve poke-yoke sistemleri ve uygulamaları ortaya çıkmaktadır. Aşağıda sırasıyla bu sistemlerin temel prensiplerine deyineceğiz.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Jidoka - Sıfır Fireli Üretim
- Görüntüleme: 8144
Toyota 'da yönetim kadrosuna girebilmek için en büyük koşullardan biri “Genchi Genbutsu” uygulamaktır. Genchi Genbutsu uygulamalarını tam ve doğru şekilde yapmadan ve bu kültürü kazanmadan yönetici olmanız olası değildir. Öncelikle yaşamınızda ve işinizde bu kültürü uyguluyor olmanız gerekmektedir.
Genchi Genbutsu nedir? Tüm hayatınız boyunca uygulayabileceğiniz, oldukça basit bir problem çözme ve sürekli iyileştirme felsefesidir. Anlamı kısa “olayları anlamak, doğru kararı vermek, uzlaşma ve güven sağlamak için daima kaynağa git” olarak açıklanabilir. Bu yöntem Toyota firmasının temel politikasının beş ana ilkesinden biridir.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Yalın üretim sistemi
- Görüntüleme: 6876
Öncelikle pek çok firmada karşımıza farklı verimlilik hesapları çıkmaktadır. Genel olarak yapılan verimliliğin üretilen ile üretilmesi gereken miktarların oranlanması ile elde edilmesidir. Üretilen miktarı kolayca elde etmek mümkünken üretilmesi gereken miktarı elde etmek için kullanılan metot hesaplama yönteminin kalbini oluşturmaktadır. Çoğunlukla yapılan çalışanların tecrübe ile tahmin ettikleri değerler yazılmaktadır. Bu nedenle çoğu zaman 100% 'den büyük verimlilik değerleri elde edilmektedir.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Kanban - Çekme Sistemi
- Görüntüleme: 7455
Yalın üretim sistemi uygulayanlar, uygulamalarında bir süre sonra artık kanban sistemi gerektiğini hissetmeye başlıyorlar. Bunun nedeni sistemde bulunan stokların azalması, hızlı cevap verme gerekliliği ve tek parça akışı uygulaması ve giderek hatların kendi kendilerini yönetmeleri gerekliliğinin ortaya çıkmasıdır. Eğer sizde yalın üretim sistemi uygulamaya başladıysanız gerçekten bir müddet sonra stok hareketlerinin çok hızlandığını ve insanların yapması gerekeni söyleyecek, herkesin anlayabileceği kadar basit, düşük yatırımı olan, hızla devreye alabileceğiniz bir sisteme ihtiyaç duyacaksınız. Bu sistemin adı kanbandır.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Yalın üretim sistemi
- Görüntüleme: 7356
Pek çok firmada yapılan maliyet azaltma çalışmalarında varılan sonuç daha hızlı üretim elde etmek olmaktadır. Örneğin daha önce günde 1000 parça üretilen bir hatta 1200 parça üretmek temel olarak daha az maliyetli üretim olarak algılanmaktadır. Burada maliyetin düşün olması, çalışan sayısının temel olarak aynı kalmasına dayandırılmaktadır. Temelde maliyet unsurları aynı zamanda diğer giderleri de içermektedir. Bunların arasında en önemli unsur ise demirbaş yatırımlarıdır. Bu yatırımları iyi irdelemek ve maliyeti temel olarak giderlerin tümüne dayadırmak değerlendirme için daha doğru olacaktır.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: 5S Nedir? | Tertip Düzen ve Öz Disiplin
- Görüntüleme: 7005
Üretim alanında çalışma ortamının verimliliğe etkisi önemli boyuttadır. Öncelikle psikolojik etki verimlilik azalmasına neden olmaktadır. Her çalışan işe geldiğinde kendisini bekleyen kaotik ortam yerine, huzur ve rahatlık, kolayca işe başlayabileceği, görevleri belli bir ortam olması daha başlangıçtan çalışanın motivasyonunu artıracaktır. Kaotik ortam ise tam tersi etkiyi göstererek çalışanı bıkkınlık içinde işe başlatacaktır.
Bunun dışında ortam aynı zamanda çalışanı, fiziksel olarak, katma değer üretmeyen işlemler yapmaya itmektedir. Bu işlemler bazen inanılmaz boyutlara ulaşmakta ve verimlilik hızla azalmaktadır.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Shojinka - İşgücü Dengeleme
- Görüntüleme: 7066
Emek yoğun hatlarda verimlilik temel olarak insana bağımlıdır. Bu güne kadar karşılaştığım firmalarda verimlilik artırma metodu olarak, insanların çalışmadıkları, kaytardıkları savı ile yola çıkarak elde edilen, insanları kontrol et, denetimi sıklaştır yöntemi olmuştur. Bu metot ile verimlilik elde etmek için pek çok firmanın sunduğu barkod sistemi ile kayıt, çalışanların mola saatlerinin sıkı kontrol altına alınması gibi uygulamalar ortaya atılmıştır. Elde edilen sonuç ise temel olarak, mutsuz çalışan, bu nedenle kalitede azalma, makinelerin sık sık arızalanması ve benzeri sonuçlardır. Burada kurtardığımız bir kişilik performansa karşılık tüm ekibi durduran veya ürün kalitesini derinden sarsan bir sorun yaratılmış olmaktadır. Özellikle tekstil sektörünün hazır giyim kolunda (konfeksiyon) yaşanan sık eleman değişikliği bu yaklaşımının temel sonucudur. Bunalan ve baskı altında çalışmak istemeyen çalışanlar sık sık firma değiştirmektedirler.
Bu ortamlarda verimlilik artırmanın yolu nedir? Emek yoğun bir ortamda verimliliği artırmak için neler yapabiliriz? Bunu ele almak için sırasıyla insan psikolojisi ve kayıpları ele almak gerekmektedir.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Kaizen Nedir?
- Görüntüleme: 8040
Üretim hatlarında temel kayıplar vardır. Bu kayıplar nedeni ile makine verimlilikleri beklediğimiz değerden oldukça düşük çıkabilmektedir. Hatta doğru hesaplanan OEE değerleri ile çalışma yapılmamış bir firmada 30% - 50% arası bir değerdir. Bu verimlilik oranı size inanılmaz geldi ise siz de kendi firmanızda OEE değerlerini doğru bir şekilde hesaplayın. Göreceksiniz ki bu değer konusunda yanılmıyoruz.
Şimdi biz verimlilik veya OEE kayıplarını inceleyelim...
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Kaizen Nedir?
- Görüntüleme: 6635
Hayatımızda sürekli olarak ödediğimiz maliyetler var. Evde olsun, işte olsun bu sorunlarla yaşamayı öğrenmişizdir. Pek çok kişi akan musluğu, bozuk lambayı, hava alan percereyi tamir etmez, öylece brakır. Bu aynı zamanda sürekli olarak cepten çıkan para demektir. Aynı şey iş yerinde de geçerlidir. Kafası yalama olmuş civata, çekiç ile dövülerek ezilmiş ve bu nedenle ayar tutmayan kalıp, aparat, yağ damlatan hortumlar gözümüzün önündedir. Ama kimse görmez ve sorunu gidermez.
Gelin bu yılı KAIZEN yılı ilan edelim ve bu küçük sorunlardan kurtulalım. Artık bu kendileri küçük ama maliyetleri büyük sorunlarla yaşamayı bırakalım. Bu yılın sizin için de başarı dolu bir yıl olmasını nasıl sağlayacağınızı öğrenmek için buyurun devamını okuyun...
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Değer akışı analizi
- Görüntüleme: 7198
Değer akışı analizi çalışmaları sırasında çok sık karşılaşılan soruların biri de cevap süresinin hesaplanmasıdır. Bunu yaparken temel olarak stokların cevap süresine dahil edilme şekli önem kazanmaktadır. Eğer yeterince doğru bir sistem kullanılmazsa ya cevap süresi çok uzun çıkacak veya gereğinden kısa çıkacaktır. Bu da, proje ekibini hatalı işlemlere yönelteğinden, çalışmalara engel olacaktır.
Bldiğiniz üzere her bir çalışma istasyonundan önce ve sonra elde oluşan stoklar -ki bunlar çoğunlukla takip edilmeyen stoklardır.- tek tek tespit edilerek değer akışı haritası üzerinde belirtilmektedir. Bu stok miktarları cevap süresine nasıl etki eder? Çünkü stokların bazırları hammadde, bazırları yarı ürün ve bazıları da üründür. Bunları toplamak elma ile armudu toplamak, göz ardı etmek ise en önemli muda olan stokları göz ardı etmek demektir. Stokları sisteme nasıl dahil etmeliyiz? Gelin bunun için kullanılan yöntemleri inceleyelim
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: 5S Nedir? | Tertip Düzen ve Öz Disiplin
- Görüntüleme: 6502
HAZIR GİYİM SANAYİNDE ERGONOMİK ÇALIŞMA ORTAMLARININ OLUŞTURULMASINDA 5S TEKNİKLERİ VE ÖRNEK BİR UYGULAMA
Özet
Günümüzde tüketici taleplerine çok çabuk cevap verebilen, doğru ürünü, doğru zamanda, doğru pazara sunan firmalar başarılı olabilmektedir. Her geçen gün tüketiciler daha çok bilinçlenmekte ve tüketici isteklerine cevap verebilmek daha zor hale gelmektedir. Sosyo-kültürel değişimler daha hızlı bir hayat akışı oluşturmakta ve toplum sürekli değişime ve ilerlemeye doğru yönelmektedir. Tüketici istekleri daha hızlı değişir olmuş ve günümüz tüketicileri artık gardıroplarını tek sezon yerine 2 ya da 3 sezon yeniler hale gelmiştir.
Tüketici taleplerinde ki bu değişim, üreticilerin ve perakendecilerin satış fiyatını rekabet avantajı olarak görmesini; değişen moda trendlerine ve tüketici isteklerine daha hızlı cevap verebilmek olarak değiştirmiştir. Ayrıca bu değişim bir taraftan model başına üretilecek sipariş adedini düşürmeye diğer taraftan da model sayısının ve çeşitliliğinin artırılmasına sebep olmaktadır.
Çalışma ortamlarının tertip, düzen ve ergonomik kurallara göre düzenlenmesini hedefleyen 5S teknikleri son yıllarda firmalarda uygulanmaya başlayan önemli tekniklerden birisidir. Üretim yönetiminde esnekliği, çeşitliliği ve adetsel değişimlere cevap verebilmek için hazır giyim sanayinde aksesuar deposunun yerleşimi önemli bir unsurdur. Aksesuarların depo içindeki düzgün yerleşimi, depo içinde istenilen malzemelere hızlı ve doğru ulaşmanın sağlanabilmesi, depo içinde bilginin kolay bir şeklide diğer çalışanlara ulaştırılabilmesi için 5S teknikleri ile uygun çözümler geliştirilebilmektedir.
Bu çalışma kapsamında Denim Pantolon üreten bir hazır giyim işletmesinde aksesuar deposunun mevcut durumunun 5S prensipleri kullanarak analiz edilmiş ve yaşanan aksaklıklar tespit edilmiş, daha sonra 5S teknikleri ile yeniden düzenlenmiştir.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Yalın üretim sistemi
- Görüntüleme: 6933
Yazan : Cengizhan Özen
Yıllar önce, şu an ailemin oturduğu mahalleye ilk taşındığımız günler. 3-5 sokak ötede cenaze var, komşularla beraber babam da namaz, defin sonrası, cenaze evine başsağlığına gider. Aslında deli, dolu bilinen ama bir o kadar da yufka yürekli olan babam cenaze sahiplerinin durumunu görünce, dayanamayıp oturduğu yerde ağlamaya başlar. Ziyaretçiler girip çıkarken, kalabalık arasında “mahallenin delisi” olarak bilinen vatandaş da dalar içeriye. Aralardan sıyrılıp gelip babamın yanına oturur.
Nihayet dayanamaz babama döner ;
”sen kimsin ?”,
Babam adını söyler gözyaşlarını silerek,
“ölen senin neyin olur?”,
“birşeyim değil”
Der babam
“ailesini ağlar görünce dayanamadım”,
Camdan dışarıya doğru bakar bizim deli, sonra babama döner
“sen deli misin?”
Der
“elalemin ölüsüne ağlıyorsun“...
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Yalın üretim sistemi
- Görüntüleme: 15190
"Düşük stok ve hızlı teslimatla karınızı artırın, rakiplerinizden daha hızlı büyüyün"
Bu sözler günümüzün en önemli ticari kelimeleri haline gelmiştir. Eğer hızla büyümek, rekabet gücünüzü artırmak ve kriz ortamından karlı çıkmak istiorsanız yapmanız gerekenleri ifade etmektedir. Özelikle global hale gelen şirketler artık yan sanayilerinden bekledikleri temel taleplerin başında“Hızlı Teslimat” gelmektedir. şimdi yalın üretim uygulamalarının sonuçlarını inceleyelim
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Genel
- Görüntüleme: 16423
Günümüzde fabrikalarda üretilen ürünlerin çeşitliliği sürekli artarken, işletmeler montaj işlemlerinin kısa sürelerde bitirilmesine ve montajı bekleyen parça yığınların azaltılmasına konsantre olmuştur. Bunlara ek olarak, teslim sürelerinin azaltılmasına yönelik gelen baskılarla birlikte tüm bu talepler, en yenilikçi şirketler için bile zorlu ve yoğun mesai saatlerini getirmiştir.
“Yalın Üretim” tamamen iş istasyonlarının organizasyonuna ve esnekliğine bağlı olan bir sistemdir. Bu yüzden, kendi üretim sistemlerini değiştirmeyi düşünen firmalar için mükemmel bir başlangıç noktadır. Yalın Üretim sistem çözümleri için Bosch Rexroth tarafından Manuel Üretim Sistemleri (MPS) geliştirilmiştir.
Manuel üretim sistemlerinin üç ana temeli olan “Montaj”, “Lojistik” ve “Bilgi Akışı” tek iş istasyonunda veya komple üretim hattında, istenen uygulamaya hızlı, kompakt ve yer kazancı sağlayarak uyum gösterir. Tüm MPS modülleri birbirlerine tamamen uyumlu ve ergonomik ürünlerden oluşmaktadır.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Hoshin Kanri - Stratejik planlama
- Görüntüleme: 8117
Hoshin Planı Oluşturma
Firmanızda hoshin planı oluşturmak kısa, orta ve uzun vadeli hedeflerini belirleme ve izleme için çok önemlidir. Her firmada performans değerlendirmesi yapılır. Çünkü her firmada, yılda bir kez, özlük hakları ile ilgili iyileştirme yapılmaktadır.
Bu iyileştirme çoğu zaman yöneticinin hafızasına uygun şekilde objektif olmayan yöntemler kullanılarak, son dönem yapılanlar hatırlanarak uygulanmaktadır. Bunu kavrayan çalışanlar değerlendirme zamanı geldiğinde davranış değişikliği göstermektedirler. Bu günlerde, yönetici olarak, çevrenizde bir takım değişiklikler gözlemliyorsanız bunun nedeni Ekim ayı içinde olmamız ve değerlendirme döneminin giderek yaklaşıyor olması olabilir.
Böyle bir durumu hiç bir yönetici istemez, onların hedefi ekibi motive etmek, hepsini doğru hedef yönlendirmek ve iş sonuçlarını optimize ederek en yüksek karı elde etmektir. Bunu nasıl yapabilirler? Ekim ayına girdiğimiz şu günlerde yavaş yavaş 2010 bütçesini oluştururken hedefleri nasıl oluşturmalıyız? Gelin inceleyelim...
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Yalın üretim sistemi
- Görüntüleme: 7821
Şimdiye kadar ziyaret ettiğim firmaların bazılarında, özellikle Yalın Üretim Sistemi öcesinde 6 sigma çalışmaları yaparak belirli noktalarda iyileştirmeler yapmış firmalarda, şöyle bir kanıya rastladım. 6 sigma ile yalın üretim sistemi bir birinin alternatifidir. Firmamda 6 sigma uyguluyorum, yalın üretim sistemine ihtiyacım yok!
Şimdi bu noktadan bakarsak, 6 sigma, yalın 6 sigma, çalışmaları firmanın belirli problemlerini belirleyerek, buradan hareketle sorunları çözmek üzere projeler gelişmektedir. Fimada noktasal problemleri çözmek için ideal metot olarak kullanılabilir. Bu şekli ile tam olarak Kaizen çalışmasının bir versiyonu olarak ele almak mümkündür.
Ancak model değişim süresini azaltmak ile elde edilecek getiri sınırlı kalmaktadır. Hatta diğer süreçlerin baskısı ile bu kazanımlar zamanla geri dönmektedir. Peki ne yapmalı?
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Kaizen Nedir?
- Görüntüleme: 6769
Sürekli iyileştirme (kaizen) çalışmalarının en önemli özelliği iyileşmenin adım adım ancak ileriye doğru olmasıdır. Bu çalışmaların temel sonucu olmalıdır. Her yapılan iyileştirme kalıcı olmak durumundadır. Kalıcı olmaması ileriye doğru adım atmanın önündeki en büyük engeldir.
Bir iyileştirme çalışmasının kalıcı olmaması diğer çalışmalara olan inancı etkileyecektir. Böylece kaizen çalışmaları giderek usulen yapılan çalışmalar, hatta zaman öldürme için gidilen çalışmalar haline gelecektir. Bu en kötü durumdur. Çünkü artık firmada iyileştirmenin sınırına gelindiği, kimsenin daha iyisini yapamayacağı görüşü giderek hakim olur. Artık burada iyileştirme yapmak mümkün olmaz.
Hepimiz “burası Türkiye…” ile başlayan konuşmaları duymuşuzdur. Bu tür konuşmalar problemlerin kanıksandığı, kimsenin aldırış etmediği ve çözümün veya değişimin gerçekleşmeyeceği inancımızı dile getirirken sıkça kullanılan cümlelerdir.
Peki nedir bizi bu düşünceye iten? Firmamızda bunu nasıl önleriz?
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: 5S Nedir? | Tertip Düzen ve Öz Disiplin
- Görüntüleme: 8631
İçinde bulundukları ortamın viraneliği, insanı kuralları çiğnemeğe itiyor. Yıkık dökük harap binalarla dolu bir caddenin çöpten geçilmediği bir mahallede elinizdeki kağıt parçasını buruşturup sokağa atsanız ne değişir ki? Hiç. Zaten her yer kir pas içinde!.(1)
Bu davranış <<Broken Windows>> "Kırık pencere" teorisine uyuyor. Kırık pencere teorisi ilkkez 1982 yılında yayınlanan bir makalede ele alınmıştır. James Q. Wilson ve George L. Kelling bu makalede kırık percesi olan bir binada percerelerin tamir edilmemesi durumunda insanların bir kaç pencere daha kırmaya yöneleceklerini veya çöplerin olduğu bir sokata insanların giderek daha fazla çöp bırakacaklarını hatta zamanlar poşetlerle çöp bırakmaya başlayacaklarını ileri sürmüşlerdir. Böylelikle insanların kurallara uymama oranının artacağı teorisini savunmuşlardır.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Jidoka - Sıfır Fireli Üretim
- Görüntüleme: 8230
İşletmenizde sebebini bir türlü açıklayamadığınız fireler var, pek çok kez konu üzerinde çalışanlarınızla toplantı yaptınız tedbirler üzerinde konuştunuz, uygulamalar geliştirdiniz ancak hala fire ile baş edemiyorsunuz. Çalışanlarınız gelen malzemenin kalitesiz olduğundan, makinen eski olduğundan ve yenileme yapmak için yatırım yapmaktan söz ediyorlar ancak kimse garanti veremiyor. 2-3% fire oranı normal kabul ediliyor, daha fazla indirmenin mümkün olmadığı söyleniyor.
Bu durum pek çok firmanın başına gelen durumdur. Fire oranları pek çok yerde farklı farklı hesaplam yönetmleri ile elde edilmektedir. Ancak derinlemesine incelediğinizde 0.4% fire oranın inanılmaz boyutlara ulaştığını göreceksiniz. Çünkü satışa oranlama yapıldığı için 10 milyon ciro yapan bir firmada 40 bin gibi bir rakkam ortaya çıkıyor.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Değer akışı analizi
- Görüntüleme: 8284
Değer akışı analizi diğer yalın üretim sistemi araçları gibi oldukça basit, kolayca ugyulanabilir, herkes tarafından anlaşılabilir olmasında rağmen dikkat edilmesi gereken pek çok önemli noktalar vardır. Gelin şimdi bunlara bir göz atalım.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Yalın üretim sistemi
- Görüntüleme: 7440
Küresel pazardaki güçlü hazır giyim pazarlamacıları; model çeşitliliğinin az, sipariş sayısının fazla olduğu hazır giyim ürünlerinin üretimi için Çin ve Uzakdoğu ülkelerine yönelmişlerdir. Türkiye’nin bu durum karşısında, model çeşitliliği çok, sipariş sayısının az olduğu hazır giyim ürünlerini üretmesi rekabet gücünü arttıran bir önlem olarak görülebilir.
Günümüzde tüketici taleplerine çok çabuk cevap verebilen, doğru ürünü, doğru zamanda, doğru pazara sunan firmalar başarılı olabilmektedir. Her geçen gün tüketiciler daha çok bilinçlenmekte ve tüketici isteklerine cevap verebilmek daha zor hale gelmektedir. Sosyo-kültürel değişimler daha hızlı bir hayat akışı oluşturmakta ve toplum sürekli değişime ve ilerlemeye doğru yönelmektedir. Tüketici istekleri daha hızlı değişir olmuş ve günümüz tüketicileri artık gardıroplarını tek sezon yerine 2 ya da 3 sezon yeniler hale gelmiştir.
- Ayrıntılar
- Yazan: Super User
- Kategori: Kanban - Çekme Sistemi
- Görüntüleme: 7295
Günümüzde bir işletmenin malzeme ihtiyaç planlaması büyük önem kazanmıştır. Çünkü yapılan uygulamalar doğrudan işletmenin stok seviyesini etkilemektedir. Bunun anlamı aynı zamanda işletme sermayesini etkilemekte olduğudur. Yani mali tablolar değimi ile dönen varlıklar artmaktadır. Sermaye sahibi stok seviyesinin olabildiğince düşük olmasını beklemektedir.
Peki günümüze kadar uygulanan nelerdir? Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP) nasıl uygulanmaktadır? Bu sorunun cevabını verirken günümüz firmalarında karşımıza çıkan koşullanmış bir yapıdır. Genel olarak firmalar, siparişin alımı ile başlayan bir süreç sonrasında parti büyüklüğü belirleme üzerine çalışmaktadır. Yani firma aldığı siparişi bilgi sisteminde belirlediği yöntemlerle (Excel tablosu, Paket parogram, SAP, ERP v.b.) ürün ağaçları yardımıyla malzeme ihtiyacına dönüştürmektedir. Burada bilgi sisteminin genel olarak bir önemi yoktur. En son teknolojiyi kullanan firmalarda bile koşullanmış yapının var olduğunu görmek mümkündür. Bu yapı temel olarak aşağıdaki sorunları karşımıza çıkarmaktadır
- Enjeksiyon makinelerinde kalıp değişim süresi
- Üretim planlama ve kayıplar
- Operatörlerin Yaptığı Muda Hareketleri
- Su Örümceği - Depodan Üretime Malzeme Çıkışı
- OEE - Toplam Ekipman Verimliliği
- Tek Parça Akışı
- Hoshin Kanri
- Model Değişimi Süresi Azaltmak İçin Adımlar
- Kanban Nedir?
- Hastanede Yalın Üretim Uygulaması
- Heijunka - Üretim Dengeleme
- Shojinka - İşgücü Dengeleme
- Kaizen - Sürekli İyileştirme
- Jidoka - Sıfır Fireli Üretim
- Stok: Azaltılması Gerekir Fakat Nasıl?
- Muda
- Yalın Malzeme Yönetimi
- Yalın Üretim Sistemi
- Yol Haritası
- OEE nasıl 85% üzerine çıkar
- Hedef değer akış haritası hazırlanırken en çok yapılan hatalar
- Yalın dönüşüm sırasında karşı direnci yönetmek
- Hat çalışanları ve takım çalışması
- 5S Temizliği nasıl sağlarız?
- Görsel kontrol nedir?
- Yalın Yönetime Giriş
- “Yalın Üretim” in Eşiğinde
- Değişim psikolojisi - 2
- Değişimin Dinamiği
- Değişimin Dinamiği – Gecikme Faktörü
- Tek parça akışı yararları
- 5S uygulamalarında çıkan sorunlar ve çözümleri