Şimdiye kadar ziyaret ettiğim firmaların bazılarında, özellikle Yalın Üretim Sistemi öcesinde 6 sigma çalışmaları yaparak belirli noktalarda iyileştirmeler yapmış firmalarda, şöyle bir kanıya rastladım. 6 sigma ile yalın üretim sistemi bir birinin alternatifidir. Firmamda 6 sigma uyguluyorum, yalın üretim sistemine ihtiyacım yok!
Şimdi bu noktadan bakarsak, 6 sigma, yalın 6 sigma, çalışmaları firmanın belirli problemlerini belirleyerek, buradan hareketle sorunları çözmek üzere projeler gelişmektedir. Fimada noktasal problemleri çözmek için ideal metot olarak kullanılabilir. Bu şekli ile tam olarak Kaizen çalışmasının bir versiyonu olarak ele almak mümkündür.
Ancak model değişim süresini azaltmak ile elde edilecek getiri sınırlı kalmaktadır. Hatta diğer süreçlerin baskısı ile bu kazanımlar zamanla geri dönmektedir. Peki ne yapmalı?
Süreç yaklaşımı
6 Sigmanın problem odaklı yaklaşımı yetersiz kalmaktadır. Çünkü çalışanlar genel olarak problem ile yapılan işi bir birine karıştrmaktadır. Örneğin kalıplama işleminden sonra polisaj (parlatma) işlemi yapan bir çalışan ve bunu yöneten kişiler bu yapılanları iş olarak görmektedir. Böylece problem olarak görülmeyen bu çalışma üzerine eyilmek ihtiyacı ortaya çıkmamaktadır.
Yalın üretim sistemi ise "değer" bazlı bir yaklaşım gösterdiğinden, kalıplama sonrası yapılan ek işleme değer üretmeyen bir iş olarak bakmaktadır. Böylece değer olarak görülmeyen bu çalışma şekli giderek azaltma çalışması ile ortadan kaldırılacaktır.
Bunun dışında yalın üretim sistemi bir toplam yönetim felsefesidir. Yani firmada topyekün bir değişimi ön görmektedir. Böylece firmanın tüm çalışanları doğru hedefe yönelmektedirler. Böylece elde edilen sinerji sayesinde büyük iyileştirmeler elde edilmektedir. Bu bakış açısıyla kaizen ve 6 sigma tekniklerini yalın üretim sistemini oluşturma için bir araç olarak kullanmak doğru yoldur. Aksi durumda firma noktasal iyileştirmelerden öteye gitmeyen bir takım kazanımları geçici olarak elde etmektedir.