Kaizen Nedir?

Artık pek çok şirket kaizen çalışmalarını yapmaya başladı. Bir LeanACADEMY danışmanı olarak bu beni çok memnun etmektedir. 13 yıldır ülkemizin ekonomisine katkıda bulunduğumuz için çok mutluyuz.

Kaizen çalışmalarının yayıngın hale gelmesinin yanı sıra pek çok firmada ve katılımcılarda tecrübe ettiğimiz bir sorunu dile getirmek ve bu sorunu yaşamamak için neler yapılaması gerekiğine değinmek istiyorum. Bu sorun kaizen çalışmalarının verimli olması, iyi sonuçlar elde etmek ve firma için rekabet üstünlüğü üreten çalışmalar yapmak için kaizenin nasıl kullanılacağının pek çok yerde bilinmediği ve bu konuda doğru bilinen pek çok yanlışın olduğudur. Doğal olarak şirket içinde beklenen iyileştirmeyi sağlamayan pek çok çalışma yapılmakta ve sonuç elde edilmeden kaynak kullanılmaktadır. Önce bu sorunları açılayalım,

Kaizen çalışmalarında yapılan genel yanlışlar

  • Kapsam hataları, çalışanların kaizen kapsamı konusunda çok geniş kapsamlı düşünmeye çalışması sonucu çalışmanın odağının küçük adımlardan büyük yatırımlara kayması ile iyileştirme mantığının değiştirme mantığına dönmesi olarak açıklayabileceğimiz hatalar. Kaizen çalışmalarına katılan kişiler her gün rastladıkları küçük iyileştirmeler yerine makinenin, kalıbın veya ürün tasarımının yenilenmesine odaklanırlar. Bunların hayata geçirilmesi hem teknik olarak çok karmaşık hem de yüksek yatırım gerektiren konular olduğu için genel olarak iyileştirme konusu askıda kalır.

    Daha önce çalışma yaptığımız bir dokuma firmasında yağ lekesinin azaltılması olarak başlayan kaizen çalışması, katılımcılar tarafından vakum sistemi önerilmesi ile yeni yatırım halide dönmüştü, doğal olarak müdahil olduk ve konuyu tekrar küçük iyileştirmeler kısmına çekerek gerçek iyileştirme çalışmasının yapılmasını sağladık. Bu yatırım yerine günlük temizliği nasıl daha kolay yapabileceğimiz üzerine odaklandık ve pek çok çözüm bulduk.

  • Katılımcı seçim hataları, pek çok firma yöneticisi kaizen çalışmalarının herkesin kendisinin yapması gerektiğine inanır. Hatta daha da ileri giderek kaizen çalışmasının üretim veya fabrikanın işi olduğunu düşünür. Bu üretim bölümünün kendi hatalarını ve iyileştirmeye açık yönlerini kendisinin inceleyerek düzelmesi gerektiği veya üretim dışında diğer bölümlerde kaizen yapılmaz düşüncesidir. Oysa çalışanlar çoğu zaman (bu genel olarak %98 oranı ile ifade edilebilir) sorunları görmez, işletme körlüğü değildir bu, net olarak sorun değil iş olarak görür. İş olarak görülen bir sorunun iyileştirilmesi veya ortadan kaldırılması söz konusu dahi olamaz. Bu düşüncenin yanı sıra, kaizenin bir üretim tarafından yapılması gereken veya teknik bir faaliyet olduğunun düşünülmesi, muhasebeden, satına almaya, insan kaynaklarından, satışa kadar pek çok alanda iyileştirme çalışmasının yapılmaması anlamını taşımaktadır. Bunun etkisi çok kötü olabilmekte ve çoğu zaman yapılan iyileştirmelerin firmaya katkısı yok denecek seviyede kalmaktadır.

Kaizen uygulamaları webinarı düzenlendi, katılamayanlar aşağıda verilen videodan izleyebilirler.

Çoğu zaman yapılan yanlışlardan biri de kayıplara odaklanmama hatasıdır. İşveren yönetici ve/veya mühendisler işletme içinde kayıpları gözardı ederek üretimi hızlandırmaya odaklanırlar. Bunun için büyük çalışmalar, yatırımlar, projeler yaparlar. Daha hızlı üretim ile maliyetin azaldığını çalışmaların başarılı olduğunu düşünürler. Hizmet verdiğimiz firmalarda bunun böyle olmadığını anlatmak oldukça fazla zamanımızı almakta, iyileştirme çalışmalarına başlamak gecikmektedir. Genel beklenti daha hızlı üretim, daha fazla üretim şeklinde olduğundan bu beklentiyi aşmak bir hayli zamanımızı almaktadır.

Oysa satılan malın maliyetini hesaplarken gider kalemlerinin arasında kayıpların da oluğunu unutmamak gerekir. Bunun anlamı maliyeti azaltmanın temel yolunun kayıpları azaltmak olduğudur. Kayıplar azalmaz ise satış arttıkça aynı oranda artan kayıplar firma karlılığını doğrudan etkilemektedir.

Bu durum aynı zamanda iş gücü verimliliği için de geçerlidir. Bir kişinin harcayabileceği efor belirli ve sabittir. Zamanla iyileşmesine rağmen bu iyileşme asla beklentiyi karşılayacak kadar iyi olmayacaktır. Çalışandan daha fazla üretim yapmasını istemek kayıpları azaltmadan anlamsızdır. Daha fazla efor harcamayacağına göre nasıl daha fazla üretim yapabilir ki? İşte bu sorunun cevabı yine kayıpların önlenmesinde saklıdır. Çalışanın kaybettiği, daha doğrusu boşa harcadığı, eforu önleyip katma değer üretmesini sağlayacak işlere harcamasını sağladığımızda daha fazla üretim yapabilir duruma gelecektir. Kaizen çalışmalarında 7 Muda yeniden gündeme gelecektir. Bunları tekrar hatırlayacak olursak;

  • Stok
  • Gereksiz üretim
  • Gereksiz işlem
  • Hareket
  • Taşıma
  • Fire ve tamir
  • Bekleme

Kaizen yapmaya çalışan bir çok firmada uygulayıcıların karşılaştığı temel sorunlardan birisi de kaizen çalışmalarını yaygın hale getirilmesidir. Çalışanlar bir şekilde kaizen oturumlarına katılmak istemez, çalışmalar bir türlü istenen sonucu vermez, geçici kazanımlar elde edilmiştir veya kaizen çalışmaları hala belirli kişilerin işi olarak görülmektedir.

Oysa kaizen çalışanların katılmak için istekli olmaları gereken çalıştaylar olmalıydı, sonucunda insanların başarıyı hissettikleri, öne çıktıkları ve kendilerini mutlu hissettikleri ve katılmak için istekli oldukları çalışmalar olmalıydı. Çoğu zaman neden sıkıcı, kimsenin katılmak istemediği, sonucunda pek bir şey elde edemediğimiz bir çalışmaya dönüştüğünü anlayamadığımız bir durum ortaya çıkmaktadır. Şimdi bu sonuca ulaşmamıza neden olan olayları inceleyelim;

  1. Kaizen çalışmalarının birer deneme fırtınası olduğunun unutulup her oturumdan mucize beklentilerinin oluşması, her çalıştayda sonucun inanılmaz çözümlere ve hatta icatlara ulaşmasını bekleyen bir grubun olması.
    Oysa çalıştaylar insanların bir araya gelerek denemeler yaptığı, eğlenceli ve yaratıcılığın teşvik edildiği ortamlardır. Buradan çoğu zaman başarısız veya az başarılı sonuçlar ortaya çıkar. Bu kaizen çalışmasının yetersiz olduğu anlamına gelmez. Bir adım daha iyi için insanların mücadele ediyor olması firmanın üstün başarısıdır. Birkaç deneme sonrasında kaizen konusu sorunun en ince ayrıntıları dahi katılımcılar tarafından öğrenilmiş ve gereken iyileştirme için temel oluşmuş olacaktır. Burada esas olan devam etmektir.

 

Bir işletmede maliyeti artıran unsurlar pek çok işveren ve yönetici tarafından yanlış değerlendirilmektedir. Örneğin yeni yıla girdiğimiz bu günlerde hemen hemen tüm işletmelerde çalışanların maaş artışı konuşulmaktadır. Hepimiz biliyoruz ki maaş artışının maliyeti artırıcı bir unsur olduğu düşünülmektedir. Bir işletmede maaşlara yapılan artışın maliyet unsuru olması işletmenin süreçlerinin verimsizliği ile doğrudan ilintilidir. Eğer süreçleriniz verimsiz, katma değer üretmeyen işleriniz çok ise evet maaş artışı doğal olarak size maliyet olarak yansıyacaktır. Stoklarınız, müşteriye mal teslimindeki hızınız, kalite seviyeniz, esnekliğiniz, çalışanların yeteneklerinin yanlış kullanılması, bir iş tekrar tekrar yapıyor olmanız, insanların koşuşturmaları, hiçbir şeyin zamanında yapılamaması ve diğer bir çok kayıplar sizi çok ilgilendirmesine rağmen yönetici veya işveren olarak bunlara ayıracağınız zaman ve kaynağınız olmayacak ve maliyeti azaltma şansını bir kez daha geri çevireceksiniz. Böylece işletmenizin maliyetlerini kontrol edemez durumda kalmaya devam edeceksiniz.

Şimdi bir işletmenin maliyetleri konusunda doğru bilinen yanlışlara değinelim. Bunları şu şekilde sıralayabiliriz;

  1. Çalışanlara verilen maaşlar veya çok bilinen adıyla işçilik maliyetleri.
    Bu bilinen en büyük yanlışlardan biridir. Türkiye ‘nin ucuz işçilik kaynaklı bir ülke olduğunu söyler ve uluslararası yatırım şirketlerinin bu nedenle ülkemize geldikleri söylenir. Eğer çalışanların maaşlarının ürün veya firma maliyetlerine doğrudan bir etkisi olsaydı bir çok Avrupa firmasının bizimle rekabet edemez ve ürün satamaz hale gelmiş olması gerekirdi. Örneğin otomobil sektöründe bile bu firmalar bizimle doğrudan rekabet edebilir durumdadırlar. Burada esas olan satış fiyatı içindeki işçilik oranıdır. Avrupalı firmalar birçok yönden çalışanına çok daha iyi ücret öderken bizde bu durum tam tersine çalışmaktadır. Yani çalışana daha az ücret vererek maliyeti azaltmaya çalışmak.

    Burada anahtar sözcük verimlilik ve israfın önlenmesidir. Rekabet ettiğimiz firmalar verimlilik konusunda oldukça üstün ve başarılı firmalar iken bizim firmalarımız hala ilkel metotlar ile çalışmaya devam etmektedirler. Bu durum kişi başına düşen üretim miktarını azaltarak satış fiyatı içindeki işçilik maliyeti oranını artırmaktadır. Böylece hem çalışan hem de işveren mutsuz olmaktadır. İsraflar önlenebilir olduğu halde ve hem çalışana hem de işverene büyük katkı sağlayacağı halde her iki kesim de iyileştirme çalışmalarına karşı direnç göstermektedir. KAİZEN bu sarmaldan kurtulmanın anahtarını sunan bir yalın üretim tekniğidir. Her iki taraf el ele vererek çalışanın emeğinin boşa gitmesini önlemek ve kişi başına düşen üretimi artırarak hem satış fiyatı içindeki maliyet oranını aşağı çekebilir hem de çalışana daha iyi ücret verebilir. Bir müşterimizde 2016 yılı zam ortalaması %20 olarak yapılmış olmasına rağmen, toplam ciro içindeki personel maliyetleri %17’den %15’e gerilemiştir. Bunun temel nedeni yapılan çalışmaların verimlilik üzerinde büyük etki göstermesidir. Bu etki sonucunda kişi başına düşen üretim miktarında %40’a varan iyileşme sağlanmıştır.

Kimler sitede

181 ziyaretçi ve 0 üye çevrimiçi

Site Bilgileri

Kullanıcılar
6495
Makaleler
346
Makale Görünüm Sayısı
2410222