Kaizen - Sürekli İyileştirme

Kaizen uygulamaları webinarı düzenlendi, katılamayanlar aşağıda verilen videodan izleyebilirler.

Çoğu zaman yapılan yanlışlardan biri de kayıplara odaklanmama hatasıdır. İşveren yönetici ve/veya mühendisler işletme içinde kayıpları gözardı ederek üretimi hızlandırmaya odaklanırlar. Bunun için büyük çalışmalar, yatırımlar, projeler yaparlar. Daha hızlı üretim ile maliyetin azaldığını çalışmaların başarılı olduğunu düşünürler. Hizmet verdiğimiz firmalarda bunun böyle olmadığını anlatmak oldukça fazla zamanımızı almakta, iyileştirme çalışmalarına başlamak gecikmektedir. Genel beklenti daha hızlı üretim, daha fazla üretim şeklinde olduğundan bu beklentiyi aşmak bir hayli zamanımızı almaktadır.

Oysa satılan malın maliyetini hesaplarken gider kalemlerinin arasında kayıpların da oluğunu unutmamak gerekir. Bunun anlamı maliyeti azaltmanın temel yolunun kayıpları azaltmak olduğudur. Kayıplar azalmaz ise satış arttıkça aynı oranda artan kayıplar firma karlılığını doğrudan etkilemektedir.

Kaizen yapmaya çalışan bir çok firmada uygulayıcıların karşılaştığı temel sorunlardan birisi de kaizen çalışmalarını yaygın hale getirilmesidir. Çalışanlar bir şekilde kaizen oturumlarına katılmak istemez, çalışmalar bir türlü istenen sonucu vermez, geçici kazanımlar elde edilmiştir veya kaizen çalışmaları hala belirli kişilerin işi olarak görülmektedir.

Oysa kaizen çalışanların katılmak için istekli olmaları gereken çalıştaylar olmalıydı, sonucunda insanların başarıyı hissettikleri, öne çıktıkları ve kendilerini mutlu hissettikleri ve katılmak için istekli oldukları çalışmalar olmalıydı. Çoğu zaman neden sıkıcı, kimsenin katılmak istemediği, sonucunda pek bir şey elde edemediğimiz bir çalışmaya dönüştüğünü anlayamadığımız bir durum ortaya çıkmaktadır. Şimdi bu sonuca ulaşmamıza neden olan olayları inceleyelim;

 

Bir işletmede maliyeti artıran unsurlar pek çok işveren ve yönetici tarafından yanlış değerlendirilmektedir. Örneğin yeni yıla girdiğimiz bu günlerde hemen hemen tüm işletmelerde çalışanların maaş artışı konuşulmaktadır. Hepimiz biliyoruz ki maaş artışının maliyeti artırıcı bir unsur olduğu düşünülmektedir. Bir işletmede maaşlara yapılan artışın maliyet unsuru olması işletmenin süreçlerinin verimsizliği ile doğrudan ilintilidir. Eğer süreçleriniz verimsiz, katma değer üretmeyen işleriniz çok ise evet maaş artışı doğal olarak size maliyet olarak yansıyacaktır. Stoklarınız, müşteriye mal teslimindeki hızınız, kalite seviyeniz, esnekliğiniz, çalışanların yeteneklerinin yanlış kullanılması, bir iş tekrar tekrar yapıyor olmanız, insanların koşuşturmaları, hiçbir şeyin zamanında yapılamaması ve diğer bir çok kayıplar sizi çok ilgilendirmesine rağmen yönetici veya işveren olarak bunlara ayıracağınız zaman ve kaynağınız olmayacak ve maliyeti azaltma şansını bir kez daha geri çevireceksiniz. Böylece işletmenizin maliyetlerini kontrol edemez durumda kalmaya devam edeceksiniz.

Şimdi bir işletmenin maliyetleri konusunda doğru bilinen yanlışlara değinelim. Bunları şu şekilde sıralayabiliriz;

Jishuken – Yöneticilerin kaizene katılımı Jıshuken nedir?

Japoncada kaizen çalışmaları için söylenen “kanban houshiki bukachou jishu kenkyuukai” cümlenin kısaltılması ile elde edilmiştir. Kelime anlamı “özerklik” olmakla beraber kendi kendine çalışma olarak tercüme edilmiştir. Sıklıkla “özerk çalışma grubu” olarak kullanılmaktadır.

Çalışma sahasında bulunmak sorunları ve önemli noktaları anlamak ve en iyi çalışma şeklini keşfetmek için takım liderleri ve yöneticilerin doğrudan sahada bulunmalarını ve kaizen çalışmalarına katılmalarını tanımlamak için kullanılmaktadır.

Taichii Ohno toyota üretim sistemini geliştirirken Jishuken ‘in arkasında bulunan stratejiyi de geliştirmiştir. Kanban toyota üretim sisteminin başlangıç noktalarından biri olduğundan jishuken kanban ile başlamıştır.

Taichii Ohno zamanında kaizen çalışmaları doğrudan çalışma sahasında ekip liderleri ve yöneticilerin kaizen çalışmalarını yapması istenen ve yönetim tarafından desteklenen bir çalışma şekli olmuştur. Kaizen çalışmalarının doğrudan sahada ve sorunun kaynağında yapılması konusunu savunmuştur. Böylece yöneticilerin kaizen çalışmalarına katılamaya hazır olmalarını sağlamıştır. Bu da kaizen çalışmalarının takım liderleri ve yöneticiler tarafından sahiplenilmesini sağlayarak daha kararlı çalışmalar haline gelmesini sağlamıştır.

Site Bilgileri

Kullanıcılar
6100
Makaleler
333
Makale Görünüm Sayısı
1688241

Kimler sitede

33 ziyaretçi ve 0 üye çevrimiçi