Eğitim ve Danışmanlık

Uygulama Örnekleri

Lean Factory

Son Makaleler

  • Jishuken nedir?

    Jishuken – Yöneticilerin kaizene katılımı Jıshuken nedir?

    Japoncada kaizen çalışmaları için söylenen “kanban houshiki bukachou jishu kenkyuukai” cümlenin kısaltılması ile elde edilmiştir. Kelime anlamı “özerklik” olmakla beraber kendi kendine çalışma olarak tercüme edilmiştir. Sıklıkla “özerk çalışma grubu” olarak kullanılmaktadır.

    Çalışma sahasında bulunmak sorunları ve önemli noktaları anlamak ve en iyi çalışma şeklini keşfetmek için takım liderleri ve yöneticilerin doğrudan sahada bulunmalarını ve kaizen çalışmalarına katılmalarını tanımlamak için kullanılmaktadır.

    Taichii Ohno toyota üretim sistemini geliştirirken Jishuken ‘in arkasında bulunan stratejiyi de geliştirmiştir. Kanban toyota üretim sisteminin başlangıç noktalarından biri olduğundan jishuken kanban ile başlamıştır.

    Taichii Ohno zamanında kaizen çalışmaları doğrudan çalışma sahasında ekip liderleri ve yöneticilerin kaizen çalışmalarını yapması istenen ve yönetim tarafından desteklenen bir çalışma şekli olmuştur. Kaizen çalışmalarının doğrudan sahada ve sorunun kaynağında yapılması konusunu savunmuştur. Böylece yöneticilerin kaizen çalışmalarına katılamaya hazır olmalarını sağlamıştır. Bu da kaizen çalışmalarının takım liderleri ve yöneticiler tarafından sahiplenilmesini sağlayarak daha kararlı çalışmalar haline gelmesini sağlamıştır.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Karakuri kaizen – enerji tasarrufu için kaizen çalışması

    Karakuri japon kültüründe kendi kendine hareket edebilen mekanik özelliği olan bir bebektir. 17. yüzyıldan kalan geleneksel bebek, günlük hayatın, festivallerin ve geleneksel tiyatronun bir parçasıdır. Günlük hayatta çay sunumu sırasında kollarına bir fincan çay konan karakuri bebeği çayı yürüyormuş gibi ileri hareket ederek ve başı ile selam vererek sunmaktadır.

    Karakuri

    Çay fincanı alınıp yenisi konduğunda her şey baştan başlayarak otomatik şekilde kurulmaktadır. Yukarıdaki resimde karakuri bebeği verilmiştir. Tiyatroda karakuri bebeği çok çeşitli şekilde ve hareketler sunabilmektedir. Yine hikayeyi anlatmak için kendi kendine hareket edebilen bebek bir eşliğinde hikayeyi sunmaktadır. Ayrıca festival için kullanılan karakuri bebekleri de bulunmaktadır. Aynı şekilde yine müzik ve robotik hareketlerle sunum yapılmaktadır.

    Japonya’nın geleneksel bebeği günümüzde bir çok yönü ile kaizen çalışmalarına ilham kaynağı olmuştur. Burada kullanılan teknikler enerji tasarrufu yapmak için malzeme hareketlerinin yapılması için kullanılmaya başlanmıştır. Malzemenin kendi ağırlığından faydalanarak sistemin kurulması ve hareketin sağlanması amaçlanmaktadır. Böyle enerji ihtiyacı olmadan malzeme hareketinin otomatik bir şekilde yapılması sağlanmaya çalışılmaktadır.

    Devamını oku...
  • Kaizen uygulaması ve değişime karşı direnç

    Yalın üretim uygulamalarına başlayanların önündeki en büyük engel, sizlerin de bildiği üzere, teknik sorunlardan önce değişime karşı gösterilen dirençtir. Hemen hemen tüm uygulamalarda bu direnç ile karşılaşmak mümkündür. Bazı durumlarda büyük bir karşı durma şeklini bile almaktadır. Eminim sizler de bir çok konuda bir yenilik getirmek istediğinizde bu dirençle karşılaşmış ve birçok durumda vazgeçmişsinizdir. Yapacağınız değişim insanları doğrudan etkilesin veya etkilemesin herkesin bir karşı duruşu olmuştur. Bu durum motivasyonu olumsuz etkilemekte ve projenin başlangıcında olumsuz hava oluşturarak başarı olasılığını azaltmaktadır. Değişime karşı olan direnci incelediğimizde insanların birçok nedenle direnç gösterdiğini anlayabiliriz. Bunları ve nedenlerini ayrıntıları ile inceleyecek olursak;

    1. Değişime olan ihtiyacın anlaşılmamış olması: Çalışanların değişime olan ihtiyacı yeterince açık şekilde anlamamış olmalarından kaynaklanan dirençtir. Çalışanlar her şeyin iyi gittiğini düşünüyor olmaları nedeni ile yapılacak değişimin gereksiz olduğunu düşünüyor olabilirler. Çalışanlar çoğu zaman sorunlar ile görevler arasındaki farkı algılamakta güçlük çekebilirler. Örnek vermek gerekirse enjeksiyon makinesi çıkışında çapak almakta olan kişi bunu bir iş olarak göreceğinden kalıbın veya makinenin düzeltilmesi gerektiğini anlamakta zorluk çekebilir. Özellikle uzun yıllar bir işi yapmış olan kişilerin bunca senenin sonunda aynı şekilde yapma istekleri nedeni ile direnç göstermeleri doğaldır. Çoğu zaman teknik olarak bir kısıt olmadığı halde teknik nedenleri de engel olarak ortaya çıkarmaları görülebilir.
    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Malzeme çekme (kanban) ve konsinye ambarı yönetimi

    Ben bu makale ile sizlere çalışmakta olduğum firmalar da oluşturduğum Çekme sistemleri ve Konsinye Sistemleri hakkında kısa bilgiler vereceğim. Sistemin tasarlanması, saha çalışmaları, uygulanması, uygulama sonrası sistemin verimlilik adına kazandırdıkları, kuruluşun da harcanan maliyet, Çekme sisteminin  Kanban panosu örneğihesaplama yönteminde kullanılacak kısıtlar gibi konularda pratik ipuçlarını sizlerle paylaşmak istiyorum.

    Çekme sistemi ; üretim de kullanılmak üzere, oluşturulmuş ara stok sahasından çekilen malzemelerin yerine yenilerinin tedarik edilmesi olarak basit anlamda tanımlayabiliriz.

    Sistemdeki kullandığım Kısa tanımlamalar;

    Ara Stok Sahası: Üretim de Kullanılacak materyalların bulunduğu saha. Zemin 1 palet büyüklüğünde kareler şeklinde çizgi olarak beyaz ve kırmızı renklerde boyanır. Hesaplama sonrası kaç kare beyaz kaç kare kırmızı olacak belirlenecektir.

    Materyal: Palet üzerinde streç ile sarılmış belli lot miktarlarda üretimde Kullanılmaya hazır olan malzemeler.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Süreç analizi ve iyileştirme

    Bütün şirketler karlılığını arttırmak ve büyümek isterler. Ancak karşılaştığımız şirketlerin tamamına yakını, karlılığını arttırma ve büyümelerini nasıl sağlayabileceklerini tam olarak tespit edip ortaya doğru bir yol haritası koymuş değillerdir. Bu saptamayı çok iyi yapamadıkları, yönelişlerinden şüpheleri ve kafa karışıklıkları olduğundan dolayı işlerine de iyi odaklanamamaktadırlar.

    Şirketler canlı birer bünyedirler. Öncelikle bünye sağlıklı çalışmalı, daha sonrada bu çalışmalar doğru hedeflere odaklanmış olmalıdır. Süreçleri asıl çıktılarına odaklanmış, araçları amaç haline getirmeyen yalın bir yapı ve işleyiş içinde olmalıdır. Sürecin varlık nedeni asıl çıktılarıdır. Aksi takdirde kendimizi bu gün pek çok şirketin yaşadığı, aşırı kaynak ve çaba sarf edildiği halde başarılı olamayan bir durumda buluruz. Bunun için süreç analizinin uygun şekilde yapılarak, her bir sürecin asıl çıktılarının doğru, açık ve anlaşılır olarak tanımlanmış olması önemlidir.Şirketlerin canlı bünyesinin temel organları vardır, bu temel organlara ana süreçler ismini veriyoruz. Ana süreçler her şirketin yapısına göre değişen belli başlı organlardır. Bunlar; Satış ve Pazarlama, Ar-Ge & Ür-Ge, Planlama ve Lojistik, Satınalma, Üretim, Mali İşler ve Satış Sonrası Hizmetler gibi ana fonksiyonlardır. Bir de bu ana süreçleri destekleyen destek süreçlerimiz mevcuttur. Destek süreçlerine örnek olarak ise Bakım, İnsan Kaynakları, Bilgi Sistemleri, Kalite verilebilir.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • TPM – uygulamada oluşan problemler

    İşletmelerde sıkça karşılaştığımız temel sorunlardan birisi de TPM uygulamalarının yeterli derecede etkin şekilde uygulama sahası bulamamasıdır. Özellikle otonom bakım uygulaması hemen hemen hiç yoktur. Genelde arıza giderme yönünde işler yoğun ve bakım çalışanları MURI ile boğuşmaktadır.

    Bu durum pek çok firmada alışılagelmiş bir durumdur. Yönetici ve işverenler bundan bakım yöneticileri ile çalışanlarını sorumlu tutarak görevlerini yerine getirmedikleri konusunda ısrarcı davranışlar sergilemektedir. Çoğu işletmede arızalar uzun zaman ve maliyetle çözülebilir duruma gelmiştir. Yapılan TPM uygulaması denemeleri bir çok kez başarısızlık ile sonuçlanmış da olabilir. Yapılan yanlışlıkları şu şekilde sıralamak mümkündür;

    • Zaman ayırmama

    • Takım halinde çalışma yerine bireysel başarılara önem verme

    • Aşırı yük (MURI)

    • Operatörlerin yeterli bilgi ve beceriye ulaşmaları için gereken eğitimlerin yapılmaması

    • Temizliğe gereken önemin verilmemesi

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • iç milk run

    Bu yazımız da Hammadde Deposundan üretim hücrelerine olan Milk Run uygulamasından bahsedeceğim.

    Üretime malzeme getiren ve boş kasalar ile bitmiş ürünleri götüren kişiye Taiicihi Ohno MIZU SUMASHI (Su Örümceği) ismini vermiştir.

    Su örümceği;

    • Malzemeleri mümkün olan en küçük miktarlarda üretime taşır.

    • Boşalan kasa, palet ve atıklar ile ürünleri götürür.

    • Sabit zamanlı bir rotası vardır.

    Depoda mevcut parçaların üretim hücresinde tam zamanında ve ihtiyaç miktarında bulundurulması birçok şirket için önemli bir sıkıntıdır. Bu iş için çok kaynak ve zaman harcanmaktadır. Ayrıca sürekli ve düzenli bir sonuç elde edilememektedir.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Milk-run

    MİLK RUN NE DEMEKTİR?

    Süt üreticileri, sabah ve akşam olmak üzere günde 2 kez elde ettiği sütü, bozulmadan süt işleyen şirketlerin şoklama sistemi olan araçlarına yine günde 2 kez ve bekletmeden, köyünde teslim eder. Bunun için süt toplama aracı, belirli bir rotada, bir çok köye sabah ve akşam belirli saat aralıklarında uğrayarak sütleri bozulmadan işleme merkezine taşır.

    Bu şekilde işleme merkezlerine toplanan sütler, günlük ve vardiyalık olarak işlem görür. Dolayısıyla kaynağından taze ve günlük başlayan süt akışı, yığılma (bekleme), kesinti ve bozulma olmaksızın ürüne dönüştürülerek müşteriye sürekli bir sunum imkanı bulunur.

    Milk-run sistemi, adından da anlaşılacağı üzere yukarıda bahsedilen süt toplama sisteminden esinlenerek tasarlanmış bir hammadde ve malzeme çekme yöntemidir.

    MİLK RUN UYGULAMALARI

    Milk Run sisteminin üretim işletmelerinde iki ayrı uygulama alanı vardır. Bunlar;

    1. Tedarikçilerden Şirket Hammadde Deposuna (merkeze toplama),
    2. Hammadde Deposundan Üretim İstasyonlarına (merkezden hücrelere dağıtım).

    Bu iki uygulamanın ne anlama geldiğini aşağıda biraz açalım.

     

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Firmanız 5S çalışmalarından ne kadar faydalanıyor?

    Yalın üretim tekniklerini yeni uygulamaya başlayan birçok firma yöneticisinin aklında sürekli olarak aynı soru bulunmaktadır. Yalın üretim tekniklerinden ne kadar faydalanabiliyoruz? Özellikle 5S çalışmaları başlangıçta tüm yöneticilere zaten olması gereken ama bunu yapmak için kaynak harcamaya hiç gerek olmayan bir uygulama olarak görünmektedir. Bu nedenle temel olarak çalışmaları desteklemekten bir müddet sonra var geçenler bile olmaktadır. Aynı soru çalışanların, özellikle beyaz yaka çalışanlarının aklını da meşgul etmektedir. Beyaz yaka 5S çalışmalarının üretimde uygulanabilir olduğuna kendilerini inandırdıklarından, hatta bu konuda yöneticilerinin de desteğini kazandıklarından kendilerine bir faydası olmayan ek bir görev olarak görmekte ve çalışmaları mavi yaka çalışanlara hava ederek uygulamaya desteği önemsememektedirler.

    Öncelikle şunu belirtmek gerekiryor ki 5S çalışmaları yalın dönüşümün temelini oluşturmak için uygulanan bir tekniktir. Çalışanların çevrelerine kayıtsız kalmalarını, israfı görmelerini sağlamaktadır. Firma çalışanları belki de hayatlarında ilk kez takım halinde bir başka arkadaşlarına yardım için çalışmalar yapmakta ve onun işini kolaylaştırmak için mücadele etmektedir. Böylece takım ruhu filizlenmektedir. Doğal olarak bu ruhun kazanılması çok zor ve zahmetli olacaktır. Burada tüm herkese düşen en önemli görev çalışamalara katılımı desteklemek ve bu desteği sürekli kılmaktır.

     

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • 5S ve Ergonominin önemi

    İşletmelerde ergonomi pek önem verilmeyen ancak tüm yöneticilerin ve işverenlerin büyük önem verdiği verimliliği doğrudan etkileyen bir olgudur. Ergonominin önemini kavrayan tüm yönetici ve işverenler bu konuya yatırım yapmaktan çekinmemektedirler. Çünkü yapılan yatırımın karşılığı – hemen hemen tüm uygulamalarda – en geç bir içinde alınmaktadır. Bu önemi kavrayamayanlar ise olaya çalışanın kaprisi olarak yaklaşarak herhangi bir yatırımdan kaçınma yolunu seçmektedirler. Böylelikle esasen giderleri artırıcı bir yol seçmektedirler.

    Şimdi ergonominin neleri etkilediğini ayrıntılı olarak inceleyelim. Ergonomi doğal olarak 5S çalışmalarının temel taşlarından birini oluşturmaktadır. Doğal olarak diyorum çünkü 5S sanılanın aksine iş güvenliği ve sağlık konularını birinci sırada tutmaktadır. Dolayısı ile ergonomi 5S ile elde edeceğiniz tüm kazanımların temelini doğrudan etkilemektedir. 5S çalışmaları yapılırken 2.S olan “Sıralama (Seiton)” adımında karşımıza doğrudan ergonomik çalışma ortamı çıkmaktadır. Çalışma alanında operatörlerin yaptığı ve verimliliği doğrudan etkileyen hareketlerin ortadan kaldırılması aynı zamandan ergonominin sağlanması anlamına gelmektedir. Bu hareketleri sıralayacak olursak;

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Kaizen çalışmalarında nelere odaklanmalıyız?

    Bir çok kişinin aklında geçen temel sorulardan birisi de kaizen çalışmalarının nereden başlaması ve hangi adımlarda devam etmesi gerektiğidir. Bu soru çoğu zaman kişileri uzun zaman düşündürür ve hatta öyle bir hale gelir ki çalışmalar hiç başlayamaz. Özellikle üst yönetim eğer sorunlarının farkına varmış ise nereye el atacağını bilemez duruma bile düşer. Rakiplerin müşterilere verdiği fiyatlara, teslim sürelerine vb. kriterlere hayretle baka kalırlar ve bunu nasıl yaptıklarını anlayamazlar.

    Durum bu haldeyken bile kaizen çalışmalarını bir an önce başlatmak için yapılması alınması gereken stratejik kararlar vardır. Şimdi kaizen çalışmalarının başlangıcında olan firma ve yöneticilere yol gösterecek ip uçları vererek bir an önce çalışmalara başlamaları konusunda cesaretlendirelim.

    Kaizen uygulamaya başlamak stratejik karardır. Kaizen çalışmalarına başlamak, bu yolla iyileştirme yapmaya çalışmak yeni bir stratejinin firma bünyesinde vücut bulması anlamına gelmektedir. Firmanın kaizen çalışmalarından azami faydayı elde etmesi için dikkat etmesi gereken bazı konular vardır. Kaizen temel olarak müşteri açısından büyük katkıları sağlayacak, müşterinin algısını firma üzerine toplayacak işlere yönelmelidir. Bunları şu şekilde sıralamak mümkündür;

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Kaizen çalışmaları neler kazandırır?

    Yalın üretim sisteminin temel taşlarından biri de KAIZEN uygulamalarıdır. Kaizen çalışmaları sürekli iyileşmeyi sağlayarak yalın üretim sisteminin mükemmelleşmesi yolunda ilerlemesini sağlar. Aşağıda da değineceğimiz üzere kaizen çalışması kişilere bambaşka bir bakış açısı kazandırır. Daha önce çözülmesi bir yana üzerinde konuşulması bile düşünülmeyen problemler çözüme kavuşur. Çalışanlar kaizen çalışmaları ile birlikte adeta boyut değiştirir, başka bir dünyaya başka bir çalışma ortamına geçerler.

    Firmaların hayatları boyunca önemli bir dönüm noktası kaizen çalışmalarına başlamasıdır. Kaizen çalışmaları ile birlikte firma ve çalışan bütünleşir, birlik olur ve ileriye atılır. Bu atılım sinerjinin verdiği bir güçle olur ki artık atılan adımlar küçük adımlar olmaktan çıkarak çok daha büyük iyileşmelere yol açar.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Yalın Üretim Sistemine Geçiş Stratejileri

    Yalın Üretim Sistemi (YÜS )ile ilgili bilgi edindikten sonra, hemen her yönetici, bu sistemi işletmede hemen uygulamalıyım düşüncesine kapılmaktadır. Sitedeki yazılardan da takip ettiğiniz gibi, YÜS pek çok modülden oluşan, tüm kayıpların ortadan kalktığı, tıkır tıkır işleyen bir üretim modelidir. Sistem son tahlilde, verimliliğ ve karlılığı arttırmayı hedeflemektedir. YÜS sistemi, bu sonuçları, her unsurunun en üst düzeyde uygulanmas sonucunda üretebilen ideal bir sistemdir.

    YÜS’e geçişin önemli bir değişim olduğunu ve bu değişimin çok dikkatli yönetilmesi gerektiğini önceki yazılarda belirtmiştik. Konu ne olursa olsun, değişimi gerçekleştirmek için, geçiş sürecini bir plan dahilinde ve sabırla yönetmek gerekir.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • 5S uygulamalarında çıkan sorunlar ve çözümleri

    Yalın üretim sisteminin temel uygulamalarından olan 5S'in eğitim süresi oldukça kısadır. Zaten uygulamaya geçen firmalarda eğitim aşaması çabucak aşılmaktadır. Yaygınlaştırma eğitimleri dahi kısa sürede tamamlanabilmektedir. Gerçek hayat ile ilgili uygulamalara geçişte ise hemen hemen tüm uygulayıcılarda asıl sorunlar ortaya çıkmaktadır. Bu sorunların aşılması güçlükler içermektedir. Çıkan sorunların en temel etkisi uygulamaların gecikmesi, maliyetlerin yükselmesi ve elde edilen faydanın azalması yönünde olmaktadır. Bazı uygulayıcılarda 5S tamamen devre dışı dahi olabilmektedir.

    5S Hedefleri

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Kanban neden çalışmaz?

    Kanban uygulamaları dünyada büyük rahatlıkla uyguladıkları, basit, kolay anlaşılır, kolayca hayata geçirilebilir, ek maliyet doğurmayan bir uygulamalar dizisi olmasına rağmen uygulamada birçok sorun ile karşı karşıya kalınmaktadır. Bazı durumlarda rastladığın sorunlar öyle büyümüş, çetrefilli hale gelmiş oluyor ki kanbanı yeniden uygulamaya almak uzun uğraşlar sonucu başarılabilmektedir.

    Başarısız uygulamalar sonucu kötü etkileyerek diğer uygulamaları da olumsuz etkilemektedir. Başarısız uygulama sonuçları nedeni ile direniş göstermekte olanlar kendi tezlerine destek verecek bazı sonuçlar elde etmektedirler. Hatta birçok firmada başarısızlık dirence dönüşerek uzun zaman yeni denemeye engel oluşturmaktadırlar.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Tek parça akışı yararları

    Yalın üretim sisteminde "akış" kelimesinin karşılığı tek parça akışı olarak algılanmalıdır. Tek parça akışında her iş istasyonu bir ürünü takt süresi içinde işleme tabi tutar ve bir sonraki iş istasyonuna verir. Uygulanması gereken bundan ibarettir. Uygulanan bu yöntemin saymakla bitmeyecek kadar çok fazla yararı vardır. Bunların en başında hattın cevap süresinin kısalmasıdır. Yanı sıra hat üzerinde bulunan ve aralardaki stoklar nedeni ile görünmez hale gelen hat dengesizlikleri, darboğazlar ve israfların görünün hale gelmesidir ki bu uygulama sayesinde tamamını çözme fırsatı bulabiliriz.

    Buna karşılık birçok yönetici işletme içindeki olumsuzlukların görünmez olmasını tercih etmektedir. Bunun ana nedeni "sorunları görünür hale getirmek" eyleminin sorun çıkarmak olarak algılanmasıdır. Sorunların arttığı düşünen yönetim eski tekniklere dönerek ortaya çıkan sorunları görmezden gelmeye devam eder.

    Tek parça akışına karşı en gösterilen en büyük dirençlerden biri çalışan insanların alışkanlıklarıdır. Çalışanlar genel olarak bir işlemi yaparak yığmak üzerine kurulu çalışma şekillerini savunur ve böyle çalışarak çok daha verimli oldukları iddia ederler.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Günlük Hayattan Yalın Örnekler

    Konumuz "Yalın Üretim" ve "Yalın Yönetim" . Bunlar, hayatımızın her alanında değişim yaratabilecek kavramlar. Sosyal hayatımızda, çarşıda-pazarda, her yerde bu kavramlardan ve bu kavramlarla değişim yaratabiliriz/yaratılabilir. Bu haftaki yazımızda günlük hayattan birkaç "yalın" uygulama örneği vermek istiyorum. Hepsi gerçek hikayeler. Etrafınıza bu gözle baktığınızda, sizin de pek çok örnek bulabileceğinizden eminim.

    Kısa Bilgi: Etrafta, bu gibi örnekler bulabileceğimiz gibi, pek çok konuda küçük müdahelelerle büyük değişiklikler yaratmak mümkün olabilir. İçinde bulunduğumuz sistemin, hangi ölçekte olursa olsun, karmaşıklığından bahsetmiştik hatırlarsanız. Karmaşıklık dediğimiz şey, basit döngülerden ve basit yapılardan oluşur. Karmaşıklık bu basit yapıların biteviye tekrarlanmasından ve birbirleri ile etkileşimlerinden oluşur. Bu bağlamda, karmaşıklığı yönetmek, basit yapıları keşfetmekte ve onları isteklerimiz doğrultusunda yeniden düzenlemekten geçer. Endüstride, küçük adımlarla büyük problemlerin çözümlenmesinden bahsedilir. ( Keizen ) Bu metodoloji, karmaşıklığın yönetimini çok basite indirger. Küçük adımlarla, küçük iyileştirmelerle, büyük sistemde büyük değişiklikler yaratabilirsiniz.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Değişimin Dinamiği – Gecikme Faktörü

    Önceki yazımda değindiğim "gecikme" faktörünü önceki yazıdan hatırlıyorsunuz. PUKÖ döngüsünün temel aşamaları arasına paralel çizgiler yerleştirmiştik. Bu yazıda konuyu biraz açmaya çalışacağım.

    Değişim yönetimiBu diyagrama sık sık başvuracağız. Sistem düşüncesini özetleyen güzel bir diyagramdır. Artık, hayatın çizgisel olmadığını, kendini tekrarlayan döngülerden oluştuğunu biliyoruz. Yaşamı bu şekilde ele almamızın faydasını, değişim sürecini yönetirken göreceğiz.

    PUKÖ döndüsüne dönelim. Planlama aşamasından uygulama aşamasında bir gecikme söz konusu. Bu gecikme; uygulamadan kontrol aşamasına geçerken, kontrol aşamasından önlem alma aşamasına geçerken ve önlem almadan tekrar planlama aşamasına geçerken de görülüyor.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Değişimin Dinamiği

    Önceki yazılarımızda sözünü ettiğimiz konulara ek olarak, "sistem" yaklaşımından söz etmek istiyorum.

    Her değişim projesi gibi, yalın üretim projesi de, başlangıçta direnç ile hatta inkar etme tutumu ile karşılaşacaktır. Bu "sistem" yaklaşımıyla da ifade edilebilir. İşletmeniz; çeşitli üretim araçlarından, insanlardan ve süreçlerden oluşan karmaşık bir sistemdir. Bu sistemin unsurları, birbirleri ile değişik seviyelerde etkileşim halindedir. Organizasyonunuz ne kadar basit görünse de, geri planda bir karmaşık ilişkiler ağı bulunur. Bunu, işlerin yolunda olduğu zamanlarda pek farketmezsiniz. Sistemde, herhangi bir değişiklik yapmaya karar verdiğinizde ve harekete geçtiğinizde; bu karmaşık ilişkiler ağı kendini göstermeye başlar.

    Başlangıçta karşılaştığınız "direnç gösterme" refleksi bu yapı ile ilgilidir. Her sistem, mevcut durumunu korumak ister. Bu, doğada, endüstride ve siyasette de geçerli bir durumdur. Değişim, sistemi/organizasyonu oluşturan unsurlar için, çapraz/karmaşık etkileşimlerin çözülmesi ve yeniden yapılanması anlamına gelir. Önceki yazılarımızda bahsettiğimiz "belirsizlik" bu durumdan kaynaklanır. İnsan beyni belirsizlikten hoşlanmaz. Buna karşı gösterdiği tepki, değişime karşı direnç olmaktadır. Bu, doğal bir süreçtir.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Değişim psikolojisi - 2

    Önceki yazımızdan, değişim projelerinin başlangıcında oluşan "belirsizlik" ortamının iyi yönetilmesi gerektiğinden bahsetmiştim.

    Belirsizlik bilgi eksikliğinden kaynaklanır.

    Yalın Üretim sistemine geçiş sürecinde, işletmede bir dizi değişiklik gerçekleşir. Bu değişiklikler, çalışanlarda bir tedirginlik yaratır. Sonuçta ne olacağına dair bilgi eksikliği söz konusudur.

     

    İş nereye varacak?

    Çalışanlar nasıl etkilenecek?

    İşten çıkarılmalar olacak mı?

     

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Değişimin Psikolojisi - 1

    Her türlü değişim için, insan zihninin refleksi, “inkar” etmektir.

    Değişime karşı doğal bir direnç söz konusudur.

    İşletme organizasyonunda bu direnç, kollektif olarak sergilenir.

    İnsanlar birbirlerinden habersiz aynı davranışı sergiler.

    Bu davranışın temelinde “tehdit” algısı yatar.

    Mevcut düzenin/sistemin değişmesini kimse istemez.

    Yapıda/organizasyonda gerçekleşen bir değişiklik, tüm süreçlerde

    değişime yol açar. Organizasyonda yer alan kişiler, yeni oluşan duruma göre

    kenilerini konumlandırmakta zorluk çekerler.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • “Yalın Üretim” in Eşiğinde

    Önceki yazımızdaki "örnek durumu" hatırlıyorsunuz. Büyük umutlarla ve ciddi bir kaynak kullanımı ile başlayan bir "değişim" projesi söz konusuydu. Bütün çabalara rağmen, işletme hedeflenen devinimi başlatamıyordu. Bu, çokça yaşanan bir durumdur. Piyasada, endüstriyel uygulamalarla ilgili bir akım başlar. Faydaları anlata anlata bitirilemez. Danışmanlık şirketleri bu konuda hizmet vermek için yarışa girer.

    Gazetelerde, dergilerde başarı hikâyeleri anlatılmaya başlanır. Öyle bir hava oluşur ki, sanırsınız bir sihirli değnektir, söz konusu olan. Alacaksınız elinize, bir dokunacaksınız, bütün problemleriniz bir anda ortadan kalkacak.

    Akıma kendinizi kaptırırsınız, işe koyulursunuz. Bakarsınız ki, iş sanıldığı gibi kolay yürümüyor. ISO 9000 macerası böyle başladı. "Altı Sigma" da öyle. Şimdilerde de "Yalın Üretim" revaçta.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Yalın Yönetime Giriş

    "Yalın" sözcüğünü sıkça duyuyorsunuz. Üretim süreçlerinin "Yalın" hale getirilmesinden söz ediliyor. "Yalın Üretim" diye adlandırılan bir üretim konsepti oluşturulmuş. Sayısız faydası olduğu anlatılıyor.

    Okuduklarınızdan, duyduklarınızdan anlamaya çalışıyorsunuz. Size bir yararı olabilir mi? Başa çıkmaya çalıştığınız sorunlara bir çözüm getirebilir mi?

    Buna cevabımız evet olacaktır. Bir umut ışığı olmaktan öte, "Yalın Üretim" geleceğin kendisidir. Geleceği yakalamak için, şimdiden çalışmaya başlamak gerekir. Zaman, emek ve para gerek bu konsepti oluşturmak için. İşi bilen uzmanlara, danışmanlara ihtiyacınız var. Sabırlı olmayı da öğrenmeniz gerekecek. İşletmeniniz, bu günkü durumuna, bir anda gelmedi.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Görsel kontrol nedir?

    Bu gün 5S sisteminin en önemli elemanlarından olan görsel kontrol sistemine değinmeye çalışacağız. Bildiğiniz üzere 7 muda içinde hareket, taşıma, bekleme bulunmaktadır. Bunların temel sebeplerinden birisi ve en önemlisi görsel kontrol siteminin kurulmamış olmasıdır.

    Genel olarak operatörler ihtiyaç olan şeyi belirleme, bulma, getirme durumlarında mudaya neden olmaktadırlar. Neye ihtiyaç olduğunu belirlemek zaman almakta, nerede olduğunu belirlemek mümkün olmamakta ve operatör bunlarla uğraşırken bekleyen diğer operatör ve makineler oluşmaktadır. Operatörler standart olmayan teknikler ile çalışarak bir yandan başkaca sorunların çıkmasına neden olmaktadırlar.

    Yapılan sık hatalar konusunda uyaran bir sistem olmadığından, ya hiçbir çözüm bulunamamakta ve sürekli olarak operatör hatalarından bahsedilmektedir, ya da teknolojik çözümlere gidilerek yüksek maliyetli test ekipmanları alınarak "Gereksiz işlem" mudası üretilmektedir.

    Yönetim takımı olması gereken durumu denetlerken büyük gayret sarf etmek zorunda kaldığından çoğunlukla zaman yetmemesi nedeni ile ya denetim yapamamakta veya yetersiz seviyede denetim yapmaktadır.

    Bu gün bütün bunlara çözüm olarak kullanılan ve bir iş istasyonunda kurulması gereken görsel kontrol sisteminin temel özelliklerini anlatacağız.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • 5S Temizliği nasıl sağlarız?

    Bu güne kadar 5S çalışmaları ile ilgili olarak birçok yazı yazdık. Sitemizin kullanıcılarına sunduğu yazıların birçok soruyu da beraberinde getirdiğini biliyorum. Her ne kadar mümkün olduğunca uygulamaya yönelik yazılar yazıyor olsak da bahsedilen konuların daha iyi anlaşılması bir şeylere daha ihtiyaç duyulduğunu biliyoruz. Bunun için sizlere bazı örnek 5S uygulamaları ve açıklamalar yazarak bu ihtiyacı bir miktar gidereceğimizi düşünüyorum.

    Öncelikle 5S için en çok rastlanan konulardan birine değineceğim. Temizlik konusu. Çalışanlar bu konuyu hiç sevmemektedir. Böyle olunca temizliğin ihmal edildiği sık rastladığımız sorunlardandır. İhmalin en büyük nedenlerini şu şekilde sıralayabiliriz

    1. Temizliğin zor olması,
    2. Makinenin ulaşılmayan yerlerinin bulunması,
    3. Temizlik için zaman ayrılmaması,
    4. Çalışanlara temizlik yapmaları gereken yerlerin paylaştırılmamış olması,
    5. Kirliliğe alışma,
    6. Kir kaynaklarının kurutulmaması,
    7. Çalışanlara inisiyatif verilmemesi,
    8. Temizliğin öneminin yeterince anlatılmamış olması,
    9. Temizlik gereçlerinin olmaması,
    10. Akort çalışma sistemi nedeni ile temizliğin göz ardı edilmesi

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Hat çalışanları ve takım çalışması

    Firmanızda mutlaka karşılaşmışsınızdır. Yalın üretim uygulamaları ve rekabet eninde sonunda gelip çalışanlara dayanmaktadır. Böyle bir durumda güvenini kazanmadığınız, kendini firma değerleri ile özdeşleştirmemiş, öz disiplini olmayan, elde ettiği gelirden dolayısıyla işinden memnun olmayan çalışanlar, israfın önlenmesine katıda bulunmayı reddetmekte ve çalışmalar ya durma noktasına gelmekte veya çok yavaş ilerlemektedir.

    Toyota takım çalışması konusunda da lider bir yaklaşım sergilemiştir. Tüm çalışan için bireysel gelişmenin teşvik edildiği bir takımlar halinde çalışma esası kurulmuştur. Bilindiği üzere Toyota iş garantisini çalışanlar baştan sunmaktadır. Böylece bir çok sorun daha başlaman çözülmüştür. Böyle bir ortamda çalışanlar artık yeni sorulara ve sorunlara yönelerek çözüm üzerine odaklanabilmektedir.

    Bu yazımızda çalışanların güvenini kazanmak, onları motive etmek ve yalın üretim sistemine katılmalarını sağlamak için yapılması gerekenleri açıklayacağız.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Yalın dönüşüm sırasında karşı direnci yönetmek

    Yalın üretimin yararlarını hissedilir şekilde elde etmek için, yalın üretim sisteminin yaşam tarzı haline gelmesi gerekiyor. Firma kültürünün bu yönde gelişmesi, değişmesi ve çalışanların büyük kısmı tarafından özümsenmesi gerekiyor. Ne yazık ki insanların değişmesinden söz ettiğimiz için bizi oldukça zor bir süreç beklemektedir. İşletme içinde standartlaşma az olduğundan ve neredeyse her çalışan kendi çalışma düzenini geliştirdiğinden değişime karşı direnç oluşturmaktadır. Bu direnç işletme seviyesinden yönetim kademesine gittikçe daha da artmaktadır. Bunun temel sebebi azda olsa mavi yakalıların talimatlar doğrultusunda çalışmaya alışmış olmalarıdır. Yeni talimatlar onlara yeni bir yön çizdiğinden değişim daha kolay sağlanabilmektedir. Asıl zorluk beyaz yaka kısmında ortaya çıkmaktadır. Onların talimatlar doğrultusunda çalışma gibi bir alışkanlıkları ya hiç yoktur veya mavi yakaya göre çok çok azdır. Böylece tüm değişime ve gelişmeye karşı çıkmak üzere kurulmuş birer yay gibi davranmak olağan bir durum olarak ortaya çıkmaktadır. Birçok firma bu durumu göz ardı ederek doğrudan mavi yaka seviyesinde değişime başladığından oldukça zor ve sancılı bir dönüşüm süreci geçirmektedir.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Hedef değer akış haritası hazırlanırken en çok yapılan hatalar

    Değer akışı haritaları yalın üretim uygulamalarının en sık kullanılan araçlarından biridir. Mevcut durumu daha iyi anlamamızı, bir sorunları doğrudan görmemizi ve çalışmaların hedeflerini oluşturabilmemizi kolaylaştırması açısından oldukça değerli katkılar sunar. Proje ekibinin doğru hedefler oluşturabilmesi açısından değer akışı haritalarını doğru yorumlayabilmeleri, hedefleri oluşturabilmeleri açısından oldukça önemlidir. Firma çalışanlarının yorumlama yaparken yaptıkları en büyük yanlışlar şunlardır;

    1. Takt süresi yerine çevrim süresine odaklanmak, dolayısı ile üretimi hızlandırmaya çalışmak,
    2. İş istasyonları arasındaki, özellikle ofis süreçleri veya hizmet sektörü süreçlerinde, dengesizlikleri göz ardı etmek,
    3. Katma değer üretmeyen süreler yerine, katma değer üreten sürelere odaklanmak,
    4. Ürünleri, satışa dağılımlarını iyi anlamadan tamamını aynı sürece almaya çalışmak,
    5. Daha önce yapılan hataları düzeltmek yerine dokunulmaz, açıklanamaz ilan ederek, kutsallaştırmak,
    6. Parasal sınırlar çizerek radikal çözümleri göz ardı etmek

    Şimdi bu yanlışlar ve yapılması gerekenler üzerinde duralım;

     

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Hizmet sektöründe değer akışı analizi nasıl yapılır?

    Hizmet sektöründe de, üretim sektörlerinde olduğu gibi yalın üretim sisteminin uygulanması oldukça başarılı sonuçlar elde etmemizi sağlayacaktır. Hatta bu başarılar her zaman beklenenin çok çok üzerinde olabilmektedir. Dünyada bunun örnekleri birçok kez yaşanmıştır, halen yaşanmaya devam etmektedir. Bu iyileştirmelerin ortak özelliği kullanılan tekniklerdir. Değer akışı analizi bu tekniklerin başında gelmektedir. Bu yazımızda değer akışı analizinin hizmet sektörü ve ofis süreçlerinde kullanımını ele alacağız.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Sağlık sektörü ve yalın uygulamalar

    sağlık sektöründe yalın uygulamalarYalın üretim teknikleri verilen isim nedeni ile üretim yapan şirketlerde öncelikli uygulama sahası bulmuştur. Düşünülen şey daima üretim, verimlilik, maliyetlerin azaltılması ve diğer üretimi çağrıştıran şeyler olduğundan mal üreten firmalarla bu teknikleri özdeştirmek, hizmet üreten firmalarla özdeştirmekten çok daha kolay olmuştur. Oysa pek çok yalın teknik, üretim firmalarında bile, hizmet üretimi ile doğrudan ilgilidir. Sağlık sektörü de bunlardan biridir. Tüm sektörlerde olan sorunların aynısı bu sektörde de mevcuttur. Süreçler karmaşık yapıda, hatta birçok firmada gelişigüzel haldedir. Çalışanların yaptıkları işler ile ilgili standardizasyon çok az veya hiç yoktur. Sorunlar görünür değildir ve bu nedenle genel olarak sorunları çözmek üzere otomasyonlar ağırlık verilmekte, böylece daha karmaşık hale gelmeleri sağlanmaktadır. Her sektörde olduğu gibi burada da yönetim hız odaklı olduğundan çalışanlar moral bozukluğu içindedir.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • 5S - Öz Disiplin

    5S nedir?

    5S esasında işte, evde, arabada kısaca hayatımızın her alanında disipli bir yaşam tarzıdır. Kullandığımız bir eşyayı her seferinde doğru ve kullanıma hazır şekilde bulmayı veya ihtiyaç duyabileceğimiz her hangi bir şeyi 3 saniye içinde bulmayı hepimiz istemişizdir. Aramak hele bir de her şeyin üst üste geldiği, müşterinin ürün beklediği o uğursuz anlarda vakti boşa geçirecek şekilde aramak en kötü durumdur.

    Almanların RTL kanalında bir yemek programı var, adı "lezzetsiz bir şey yoktur". Programda sunucu aynı zamanda aşçı olarak yemekleri canlı olarak yapıyor ve konukları da biz güzel yiyor. Yemek değil tabi bizim konumuz, bizim konumuz sunucunun çalışma şekli, elindeki çeşitli gereçleri, yemek malzemelerini çabucak buluyor ve ardında hiç çöp bırakmadan programı bitiriyor. Önceden hazırlamış bir yemek yok aynı anda 3-4 çeşit yemek ve bir tatlı yaparak sunuyor. İşte disiplin, çalışma ortamı ile tam uyum ve çok iyi yerleştirilmiş bir mutfak. Adam şiir gibi işini yapıyor.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • 5S uygulamalarını nasıl kalıcı hale getirebiliriz?

    Yalın üretim uygulamalarında, özellikle yeni başlayanlar, doğal olarak 5S, SMED, TPM gibi uygulamaların başlangıç aşamaları ile başlıyorlar. İşin daha en başında oldukları için karşılaştıkları en önemli sorun yapılan çalışmaların kalıcılığının sağlanması ve süregelen önyargılar oluyor. Birçok yalın uygulayıcısı bu ön yargıları kırmak ve çalışmaları kalıcı hale getirmek için büyük çaba sarf etmektedir. Harcanan bu enerji çoğu uygulayıcıyı bıktırarak değişimden vazgeçmesine neden olmaktadır. Bu gün burada 5S uygulamalarının kalıcı hale getirilmesi için yapılması gerekenlere değineceğiz.

    Bildiğiniz gibi Türkiye'de yapılan çalışmaların hemen hemen tamamı kısa bir süre içinde işe yaramaz olarak damgalanmakta ve ortadan kalkmaktadır. Bizler millet olarak düzenli ve zamana bağlı işlerde disiplinin içinde yapma alışkanlığını edinmemişiz. Oysa 5S çalışmalarında tam olarak istenen şey bu disiplinin ve tekdüze yapının korunmasıdır. Böyle olunca her akşam temizlik, her alınan aletin yerine konması, her evrakın tarih sırasına göre sıralı yerleştirilmesi işleri aksamakta, yığılmakta ve düzen kaybolmaktadır. Düzenin korunması için yapılabilecekler şu şekilde sıralanabilir;

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • İki kutu kanban (Two bin kanban)

    İki kutu kanban sistemi, malzeme yönetimi için kullanılan yalın üretim teknikleri arasında en sık rastlanan tekniklerdendir. Operatör tarafından kolay anlaşılması, fiziki olarak sınırlama olduğundan her şeyin tam düşünülmesi sonucu ile düzeni iyileştirmesi ve malzeme sorunlarını sıfıra indirmesi ile oldukça yararlıdır. Bazen kanban sistemi bundan ibaret olarak algılansa da, iki kutu kanban yalnızca uygulamalardan bir tanesidir. Kanban sisteminde daha bir çok uygulama şekli vardır. Diğer yazılarda bu konuya değinmiştik.

    Birçok sektöre kullanım alanı bulan bu teknik sizin için de oldukça faydalı olur kanaatindeyim. Bu nedenle uygulama örneği ile birlikte sunuyorum.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Yamazumi grafiği

    Üretim hatlarında uygulanan temel analizlerden biri de Yamazumi analizidir. İş yükü dengeleme sırasında kullanılan bu analizin en büyük yararı, katma değer üreten ve katma değer üretmeyen işlerin açık ve net bir şekilde ortaya konmasını sağlamasıdır. Ben bu analizi, özellikle tek parça akışı kurulumu sırasında mutlaka yapmak gerektiğini düşünüyorum. Böylece gerçeklerin ortaya çıkmasını sağlayarak, odaklanılması gereken noktaların belirlenmesi sağlanmaktadır.

    Yamazumi kelimesi Japoncada 'yığmak' anlamına gelmektedir. İş adımları her bir istasyon için üst üste gösterilmektedir. Böylece kelime anlamı ile aynı kullanım şekli ortaya çıkmaktadır.

    Toyota yamazumi grafiğini, iş yüklerini görsel olarak göstermek, katma değer üretmeyen iş adımlarını ortaya çıkarmak ve iş yükü dengesini kolayca sağlamak için kullanmaktadır. Katma değer üretmeyen iş yükü görsel olarak ortaya serildiğinden tüm çalışanlar bu iş yüklerini elimine etmek için odaklanabilmektedir.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Montaj hatları kurarken nelere dikkat etmeliyiz

    Her zaman olduğu gibi bu gün de uygulamaya yönelik bir konuyu ele alacağız. Sizin de karşınıza mutlaka, bir montaj bandı kurma isteği ile birileri çıkmıştır. Böyle bir durumda nelere dikkat edilmesi gerektiği bu günkü konumuzu oluşturacaktır. Öncelikle mevcut durumu tespit etmekle başlayalım, şöyle bir yaptıklarınızı yoklayın bakalım sizde aşağıda sıralayacağımız yanlışları yapıyor musunuz?

    En çok yapılan hatlar;

    . İş istasyonları için çok kısa veya çok uzun süre seçilmesi

    . Bilgi akışının çok az veya hiç düşünülmemesi

    . Malzeme akışının dikkate alınmaması

    . 5S veya malzeme ve araç gereç yerleşiminin yanlış yapılması

    . "Rahat çalışma" kavramının hatalı kullanılması

    . İş yükünün yanlış dağıtılması .Hatalı iş sırası

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Düşük sipariş miktarı ve açık kapasite buna karşılık yüksek sipariş ve eksik kapasite nasıl yönetilir?

    Bu günkü konumuz heijunka ve yalın üretim konusunda en çok sorulan sorulardan biri olan siparişlerdeki genel dalgalanmanın nasıl yönetilmesi gerektiğidir. Temelde tüm işlerde dönemsellik veya mevsimsellik diyebileceğimiz bir azalma çoğalma olgusunun daima olduğudur. Bu dönemsellik kimi sektörlerde gün içinde olurken kimsin de ise hafta, ay ve sezon içinde olmaktadır. Örneğin restoranlarda siparişler yemek saatlerinde yoğunlaşırken, diğer saatlerde azalmaktadır. Buna karşılık inşaat sektöründe havaların soğuk olduğu dönemlerde işler yavaşlarken sıcak olduğu dönemlerde hızla artmaktadır.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Otonom bakım sistemini nasıl kurabilirsiniz? 2. Bölüm

    Bu gün JISHU HOZEN (otonom bakım yazımızın ikinci kısmına deva ediyoruz. Bu yazımızda otonom bakımın yedi adımından bahsedeceğim. Umuyorum ki, çalışmalarında uygulamaya yönelik kaynak arayanlar için faydalı olacaktır.

    Otonom bakım yalın üretim içinde verimliliğin sağlanması için çalışanların en çok katılım ve katkı sağlayacakları bir uygulamadır. Yedi temel seviyesi vardır. Bunlar;

    1. Temizlik
    2. Kirliliğe karşı tedbirler ve uygulamalar
    3. Temizlik ve yağlama standartlarının oluşturulması
    4. Kontrol sistemi
    5. Bakım standartlarının oluşturulması
    6. Kalitenin sağlanması
    7. Otonom bakım

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • SMED - Hız: Rekabetin temel unsuru!

    Çok genel olarak söylenen bir söz olmasına rağmen “Küreselleşme” akımının vurucu bir sonucu olarak pazarda rekabet ile ilgili genel kanı değişmiştir. Artık herhangi bir ürünü dünyanın herhangi bir yerinden almak mümkündür. Üstelik Google ve benzeri hizmetler sayesinde yabancı dil bilgisi dahi gerekmeden, dünyanın bir ucundaki firma sizin bulunduğunuz mekanda, size karşı rakip olabilmektedir.  Böyle bir ortamda rekabet unsurları arasında “Hız” öne çıkmaktadır. Burada hızlı üretimden bahsetmiyoruz. Konumuz teslim süreleridir.

    Artık birçok perakende zinciri yüksek miktarlarda alım yapmanın yanı sıra bütün bu alımların tam zamanında teslim edilmesini istemektedir. Üstelik çoğunlukla kısa süre içinde istemektedir. Yani size siparişi eskiden olduğu gibi aylar öncesinde vermemekte, verememektedir. Çünkü müşteri talepleri doğrultusunda perakende mağazasında satılan ürünleri tedarik etmek genel olarak daha ucuzdur. Hi bir firma artık satılmama ihtimali olan ürün riskine girmek istememektedir.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Üretimde verimli olmak yeterli mi?

    Üretimde verimli olmak yeterli mi? Bu güne kadar ziyaret ettiğim birçok firmada karşılaştığım en temel başarı ölçüm kriterlerinden biri “verimlilik” olmuştur. Verimli çalışmak yönetim tarafından yeterli görülmektedir. Birçok durumda da üretimin karlılığı hesaplanarak, çok üretim, çok kar anlamına gelecek değerlendirmeler yapılmaktadır. Yapılan değerlendirmenin bir temel dayanağı vardır, temelde üretilen ürünlerin satılacağı ve önceden belirlenen fiyattan satılacağı varsayılmıştır. Böylece üretim maliyeti her zaman satış maliyetinin altında kalacak ve hatta önemli kar oranları çıkacaktır.

    Oysa gerçek belirlenen durumdan oldukça farklıdır. Öncelikle aşağıdaki üç önemli kural ticari olarak geçerlidir ve tartışmasız bir gerçektir.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Neden üretimi dengelemeliyiz?

    Üretimin dengelenmesi veya Heijunka* uygulaması bazı kesimler tarafından, tam olarak anlaşılamaması nedeniyle, zaman zaman erişilemez veya hayalî olarak nitelendirilmektedir.  Oysa değerin akmakta olduğu tüm süreçler boyunca, katma değer üretmeyen üç önemli neden vardır. Bunlar : Muda (israf), Mura (Düzensizlik), Muri (aşırı yük) olarak adlandırılmışlardır. Bu üç olgu birbirlerine bağlı olarak sistemi doğrudan etkilemektedir. Örneğin mura aynı zamanda mudanın temel nedenlerindendir.  Bu konuda doğadan örnek alan “Taiichi Ohno” şunu söylemiştir:


    “Yavaş ama tutarlı kaplumbağa daha az israf üretir ve önde yarışan ve bazen şekerleme için duran tavşandan daha çok istenmektedir. Toyota Üretim Sistemi yalnızca tüm çalışanlar kaplumbağa gibi olduklarında hayata geçirilebilir.”

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Otonom bakımı (Jishu Hozen) nasıl kurabilirsiniz?

    2010 yılı boyunca 100 civarında firma ile çeşitli şekillerde iletişimde bulundum. Bunlardan birçoğunu da ziyaret ettim. Gördüğüm en büyük sorun makinelerde ve çevrede bakım sisteminin yetersiz olması, bazılarında oldukça kötü olmasıydı. Kimi zaman makinelerin eski olduğundan, kimi zaman işlerin yoğun olduğundan söz eden firma üyeleri bakım ile ilgili olarak bir açıklama getirmekteydiler. Makineler ve çoğu zaman makine çevresi, yağ, yağ ile tozun birleşmesi sonucu oluşan ve zemine yapışan bir tabaka –bazen korkunç boyutta kalın bir tabakadan bahsediyorum- hayatın bir gerçeği haline gelmişti. Bazı yerlerde hakikaten inanılmayacak derecede kir, yağ miktarı çalışanlar tarafından yadırganmayacak hale gelmişti.

    Neyse kötü durumdan daha fazla bahsetmeden bu durumun temel nedenlerini ve uygulanması gereken çözümleri açıklamaya başlayalım. Bu durumun temel nedenlerini şu şekilde sıralayabiliriz.

    Eski makine: Birçok firma makinelerin ve teknolojinin eskiliğinden söz ederek, bu durumu onların da istemediğini ancak yatırım zorunluluğu nedeni ile yapacak bir şeylerinin olmadığını söylemektedir. Oysa çok açık bir gerçek vardır ki o da eski makinenin olmadığı, bakımsız makinenin olduğu gerçeğidir. Teknik olarak bir makinenin ömrü sınırsızdır. Hareketli parçaları aşınır. Yapılması gereken bu parçaları değiştirmekten ibarettir. Böylece makine, mekanik olarak, asla eskimez, ancak makine kullanılması bakımından yeni teknolojiler nedeni ile ekonomik olmaktan çıkabilir. Örneğin çevrim süresi uzun kalır. Makinenin orasından burasından yağ akmasının tek nedeni kaçakların tamir edilmemesi, gerekli tedbirlerin alınmamasıdır.  Makineye gerekli bakımı yapmayarak meydana getirilen maliyet daima bakım maliyetinden büyüktür. Bunu doğru şekilde hesaplamak ve bakım için gerekli harcamayı yapmak gereklidir.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Etkili kaizen çalışmaları için öneriler


    Kaizen ekipleri ve çalışmaları Yalın Üretim Sisteminin hayata geçirilmesi için kullanılması gereken bir araçtır. Kaizen kültürü geliştikçe yalın üretim sistemi gelişir, olgunlaşır ve hedefe doğru ilerleme hızında artma olur. Kısaca kaizen en önemli araç olarak daima elimizin altında olmalıdır. Kaizen çalışmaları aslında iyi anlaşılması gerektiği halde çoğu zaman pek de iyi anlaşıldığı söylenemez. Eğitimlerde genel olarak kaizen adımları ve uygulama örnekleri üzerinde durulmaktadır. Kaizen kültürünün nasıl yaratılacağı ve çalışanlara benimsetileceği üzerinde pek az durulmaktadır. Oysa firma içinde etkili çalışmalar yapmak için kaizen kültürünün iyi anlaşılması ve çalışanlar tarafından benimsenmiş olması gerekmektedir.
    Şimdi kaizen kültürü oluşturmak için yardımcı olacak birkaç öneride bulunacağım

     

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Öneri vermeyi kolaylaştırıcı tedbirler

    Geçen yazımızda ele aldığımız öneri sisteminin çalışmamasının sonucu olan şikayet sistemi haline gelmesine değinmiş ve bu yazımızda öneri vermeyi kolaylaştırıcı tedbirlere değineceğimi belirtmiştim. Bu sözümü yerine getirmek ve öner sistemi kuranlara biraz daha yardımcı olmak üzere bu makaleyi yazıyorum.

    Teknik yetersizlik

    Daha önce de söylediğim gibi öneri sisteminin çalışmamasının temel nedenlerinden biri çalışanların yeterli teknik bilgiye sahip olmamasıdır. Maalesef ülkemizde bu durum uç noktalardadır. Bir iş kolunda –özellikle emek yoğun iş kollarında – çalışanlar temel olarak “vasıfsız” olarak tabir edilen kişilerden oluşmaktadır. Aslında firmalar yalnızca bu çalışanları fiziki güçlerinden faydalanmak üzere işe almıştır. Böylece bu kişilerin yaptıkları işle ilişkileri yönetilmemekte ve “düşünme çalış” prensibi ile çalışmaktadırlar.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Standart çalışmanın önemi

    Son seminerlerde üzerinde durduğumuz en önemli konu ‘Standart Çalışma’ olmuştur. Pek çok firma sahibi ve yöneticisinin anlamakta zorlandığı ve çalışmalarda getireceği yararı göremediği olgu standart çalışmadır. Standart çalışmanın olmadığı bir ortamda –ki birçok firma bu durumu birçok nedene bağlamakta ve ürün çeşitliliği nedeni ile standart çalışmanın kendi firmalarına uygulanamayacağını öne sürmektedir- ölçme ve değerlendirmenin olmayacağı açıktır. Bu durumda iyileştirmenin de ölçülemeyeceği açıktır. Nasıl yapabilirsiniz ki? Yapılmakta olan işin içinde bulunan israfları (muda, mura, muri) görmeniz olası değildir. Problemi göremiyorsanız iyileştirmeyi nasıl planlarsınız?

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Hatlarınız verimli mi? Ya da verimlilik nedir?

    Genel olarak verimlilik çıktıların gidilere oranı olarak tarif edilmektedir. Nedendir bilinmez, firmalarımız hattın ürettiği miktarın üretmesi gerekene oranı olarak tanımlamışlar ve bu şekilde kullanıyorlar. Oysa üretim miktarlarının verimlilikle (veya eskilerin deyimi ile ‘randımanla’) çokta bağlantılı değildir. Bunu açıklamak için şöyle bir örnek verelim. Diyelim bir hattınızda ürettiğiniz bir ürün var. Bu ürünün birim zamandaki üretim miktarını artırmak gibi bir hedef belirlediğiniz zaman verimliliğini artırmış olmuyorsunuz. Birim zamandaki üretimi artırmak için yapacağınız çalışmalar girdiler ile çıktılar arasındaki oranı değiştirmek zorunda değil. Siz birim zamanda daha fazla üretiyor olabilirsiniz ancak temelde birim zamandaki üretimi artırmak için girdileri artırmanız yeterlidir. Yani daha fazla makine, iş gücü ve hammadde kullanarak birim zamandaki üretim miktarını artırabilirsiniz. Ancak bu sizin verimli olduğunuz anlamına gelmiyor.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Şu 5S Dedikleri; Hem Yakınımızda Hem Uzağımızda

    Yazan : M. Fatih Sütçüler

    5S, günümüzde sıkça sözü edilen ve de oldukça rağbet gören bir kavram. Yalın üretim çalışmalarının ilk adımını oluşturuyor.

    5S seminerlerinde katılımcılarda, daha başlangıçta ilginç tepkiler alıyoruz. Seminer başlangıcında yaptığımız “5S nedir?” anketinde; katılımcıların ortlama %20 sinden “temizlik-tertip-düzen” gibi cevaplar geliyor. Diğer katılımcılarsa(%80), “5S” gibi gizemli bir başlığın altında daha sofistike tanımlar arıyorlar. Ardından “temizlik-tertip-düzen” gibi bir açıklama gelince biraz hayal kırıklığı yaşanıyor.

    Katılımcıların bu tepkisini normal karşılıyorum. Çünkü “temizlik-tertip-düzen” yaşamın içinde olan kavramlar. Ve hemen herkes tarafından bilinen ve de uygulanan şeylerden bahsediyoruz.

    Evlerde temizlik günleri vardır. Bu iş için bir sektör bile oluşmuş durumdadır. Gündelikçi temizlikçiler, temizlik işleri yapan firmalar, işletmelerde temizlik işleri görevlileri vardır. Yaşadığımız alanları, çalıştığımız alanları temizleriz, düzenleriz. Kısacası bu “temizlik-tertip-düzen” konusunda bir hayli çaba gösteririz.

     

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Öneri mi? Bilgilendirme notu mu?

    Site üyelerimizden Sayın Burcu Karamanın bir sorusu ile ortaya çıkan bu yazıda öneri sisteminin çalışmamasının bir sonucu olan, öneri sisteminin bir şikayet aracı olarak kullanılması ve bunu önlemek için alınması gereken temel önlemlerden bahsedeceğim.

    Bir öneriden anlamamız gereken temel olarak değer zinciri içinde bulunan herhangi bir israfın önlenmesi veya ürün ve hizmetin müşteriye sunduğu değerde iyileştirme yapılması olmalıdır. Burada verilen önerinin içeriğinde, şikayetten farklı olarak, bir iyileştirmenin nasıl yapılacağını içeren veriler olması gerekmektedir. Yani temel olarak bir sorunu anlattıktan başka bir çözüm ve sonuçta beklenen iyileşmeden de bahsedilmesi gerekmektedir. Bir şikayet ise çoğunlukla sorunu anlatan bir metindir ve çoğunlukla bir veya birçok kişiyi sorunun nedeni olarak gösterecektir. Bir şikayetin öneri sistemine atılmasının temel nedenlerini şu şekilde açıklayabiliriz.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Andon Sistemi Nedir?

    Andon sistemleri yine Toyota tarafından geliştirilen bir uyarı aracı olarak kullanılan bir sistemdir. Bu sistemin temel hedefi üretim hatlarında oluşan sorunları hızlı bir şekilde açığa çıkarmak ve sorunun çözülmesi ile üretimin fazla kayba neden olmadan devam etmesini sağlamaktır. Bir bilgi toplama sistemi ile karıştırılmaktadır. Ancak Andon sistemi temelde bilgi toplama sistemi değildir. Bilgi toplama sistemini otomasyon haline getirerek, diğer birçok otomasyon projesinde olduğu gibi, çoğunlukla bakmak için zaman dahi bulamayacakları bilgiler üretilmesini sağlıyorlar. Çalışanlar kimsenin ilgilenmediği bir bilgi sisteminin ürettiği raporları dikkate almamakta ve sorunlar sürekli olur hale gelmektedir.

    Andon sisteminin kurulmasında temel prensipler vardır. Şimdi bunları inceleyelim;

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Yeni teknoloji makineler ve verimlilik

    Genelde üretimde veya yönetimde yaşadığımız sorunların kaynağı olarak firmamızda bulunan teknolojinin eski olmasını gösterir veya görürüz. Yeni teknolojiye yapacağımız yatırım ile bu sorunların ortadan kalkacağını ve iş verimliliğinin artacağını var sayarız. Bu nedenle yeni ERP sistemleri, robotlar veya makineler alarak sistemi iyileştirmeye çalışır ve sonuçta iyileşme olmadığında ise nerede hata yaptığımız üzerine kafa yorar ve şaşkınlık içinde aynı sorunlarla boğuşmaya devam ederiz.

    Philip Kotler A’dan Z’ye pazarlama kitabında şöyle bir cümle kurmuştur: “Yeni teknoloji eski bir şirkete alındığında eski şirket daha pahalı bir eski şirket haline gelir”. Gerçekten de firmada sorunlarınızın kaynağını tespit etmeden satın alacağınız bir teknoloji yalnızca maliyetlerinizi yükseltmekten öteye gitmeyecektir. Gelin bunun nedenlerini ayrıntıları ile açıklayalım.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Dış Ticarete Dahilde İşlem Rejimi –DIR

    İhracatı teşvik amacı ile geliştirilen Dâhilde işlem Rejimi ile İhraç ürününün elde edilmesinde kullanılan girdilerin ticaret politikası önlemlerine tabi tutulmaksızın, ithali gümrük vergisine tabi aramalara ya da girdilerin gümrük muafiyetli olarak ithal edilmesidir. (Örn; kumaş ithal edilerek işlenip gömlek olarak ihraç edilmesi).

    İhracat yapmayı düşünen işletmeler, ihraç edilmesi planlanan malların üretiminde kullanılacak olan hammadde, yardımcı madde, yarı mamul, ara mal ve ambalaj malzemelerin başta değişik vergisel yüklerden muaf olmak üzere devlete ihracat taahhüdünde bulunmak şartıyla, yatırımcıya çeşitli kolaylıklar ve teşviklerden yaralanma olanağı veren bir sistemdir. Genelde serbest bölgelerde yaygın olan bilinen ve uygulanan bu sistem gümrük sahası dışında yerleşik firmalarca da rahatlıkla uygulanabilir. Temel unsur ithalatı gerçekleştirilen girdilerin verilen süre içersinde, -bu süre 12 aydır fakat özel projeler kapsamında süre proje süresince geçerlidir.- ihracatının (ihraç edilen mamullerin bünyesinde kullanılmış olması) yapılmasıdır.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Akış nedir? Neden önemlidir?

    Yalın üretim ile ilgili olarak tüm kaynaklarda akıştan bahsedilir ve akışın önemi hakkında uzun açıklamalar verilir. Peki akış nedir? Neden bu kadar önemlidir? Biz şimdi bunlara değinelim.

    Akış nedir? Akış yalın üretim sisteminin temelidir denebilir. Hizmet veya ürün üreten bir tesiste akışın olması gerekli tüm verimlilik koşullarını oluşturmaktadır. Akışın olmadığı bir işletmeden örnek verelim: Elektrik panosu üreten bir tesiste panolar yan yana dizilir, mekanik parçalar montajı yapılır, daha sonra elektriksel parçalar montajı yapılır ve son olarak kablo ve diğer bağlantı elemanları montajı yapılır. Eğer yan yana on adet pano dizilmiş ise on adet pano bitmiş olur. Birçok firma sahibi ve yönetici bu sistemin verimli olduğunu savunacaktır. Ancak bu sistemde temel olarak ürünler sabit, malzeme ve insanlar ise hareket etmektedir. Bu durumda malzeme ve aletler taşındığından birçok hareket sorunları ve birikmeler, yer sorunları ve stok sorunları da beraberinde artmaktadır. Akışın olmayışı nedeni ile standart çalışma yapılamamakta ve iş verimliliğinden söz edilemez hale gelmektedir.

    Buna karşılık aynı işletmede akışın oluşunu ise şu şekilde açıklamak mümkün olacaktır:

     

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Öneri sisteminiz çalışıyor mu?

    Birçok firmada öneri sistemi bir kutu ve yanında duran birkaç formdan ibaret olarak kalmaktadır. Oysa neler kaybedilmektedir. Örneğin 200 kişinin çalıştığı bir firmada yılda kişi başına ortalama 10 öneri verilse ve her öneri başına 100 TL israf önlense yılda iki yüz bin lira tasarruf yapılabilir. Firmanın karlılığını doğrudan etkilemek mümkün!

    Gerçekte birçok firmada öneri sistemi tamamen göz ardı edilmiştir. Yöneticiler ve firma sahipleri, iş yoğunluğu nedeni ile (!), öneri sistemine gereken zamanı ayırmamakta ve birçok fikrin yok olmasına olanak vermektedirler.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Kaliteyi sağlamak için 7 temel araç

    Burada anlatacağımız araçlar kalite kontrol tekniklerinden Balık Kılçığı diyagramını geliştiren Dr. Ishikawa tarafından kalite kontrol için kullanılması önerilen teknikler ve araçları içermektedir. Bildiğiniz gibi Dr. Ishikawa kalite kontrol konusunda dünya literatürüne geçmiş bir Japon bilim adamıdır.

    7 kalite aracının kullanarak prosesleriniz hakkında neden sonuç analizi yapabilir, üretimin gidişatını kontrol edebilir ve önlemler alarak hataların oluşmasını önleyebilirsiniz.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Tedarikçilerinizde geliştirmeniz gerekenler nelerdir?

    Ana sanayi firmaların performansları tedarikçilerinin performansı ile doğrudan ilintilidir. Ana sanayi firması olarak teslimat performansı, kalite performansı, satış sonrası hizmetler performansı, maliyet ve dolayısıyla karlılık tedarikçilerinin sağlayacakları performans ile doğrudan bağlantılıdır. Üstelik ana sanayi müşterisi tarafında tedarikçi ile ilgili hiçbir algı oluşmadığından oluşacak herhangi bir sorun doğrudan ana sanayi ile ilgili görüneceğinden müşteri memnuniyeti anlamında sorunlarla karşı karşıya kalınmaktadır.

    Tüm firmalar bunun bilincinde olduklarından tedarikçiler ile ilgili bir çok geliştirme programlarını uygulamaktadırlar. Bu programların temel hedefi tedarikçileri geliştirmek olmakla beraber, aslında temel olarak belirli performanslarını doğrudan hedef olarak almaktadırlar. Bütün bu uygulamalar önceden belirlenmiş bir takım hedeflere yöneliktir. Şimdi bu hedeflerin neler olduğunu ve neden iyileştirilmeleri gerektiğine değinelim.

     

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Yalın lojistik sisteminin 8 prensibi

    Son olarak yayınlanan (lean.org tarafından yayınlanan) “Building a Lean Fulfillment Stream” adlı kitapta yazarlar lojistik sistemininde 8 prensipten bahsetmektedirler. Yalın üretim sistemi prensiplerine bire bir uygun olan bu prensipler uygulandığında firmanın lojistik sisteminde bulunan ve bir çok maliyetin oluşmasına neden olan şeyler ortadan kaldırılmış ve sistem iyileştirilmiş olacaktır.

     

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Fire oranınız gerçekten raporlandığı gibi midir?

    Geçmişte çalıştığım firmalarda ortak sorun olarak karşıma çıkan “raporlanan fire” ile “gerçek fire” arasında farkların olmasıydı. Bir çok yönden raporlanan firelerin aslında tüm fireleri yansıtmadığı veya olması gerektiği yerde raporlanmadığı ortaya çıkmaktaydı.

    Bir çok işletme fire oranının 1-2% arasında olduğunu belirtmektedir. Ancak çok az işletmede bu durum gerçeği yansıtmaktadır. Buradan firelerin bir şekilde hesapsal olarak düşük gösterilmesine karşın işletmede maliyetin aslında çok daha fazla olduğu anlaşılmalıdır. Genelde doğru oranın 5% civarında olduğunu söyleyebilirim.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • İşletme içinde yer kazanmak

    Çalışmalarımızda her zaman müsrif olmuşuzdur. Özellikle israfı önleme konusundaki isteksizliğimiz kültürümüz gereği oldukça fazladır. Bu özelliğimiz tüm iş hayatına da yansımıştır. Çalışma alanı geniş ferah olsun isteriz, malzemeler yanımızda bol bol olsun isteriz, hatta biraz daha ileri gidersek stok olmadan satış bile olmaz der, yığın yığın stok olsun isteriz. Oysa yalın üretim sistemi bütün bunları israf olarak tanımlamıştır. Ferah çalışma alanı daha fazla hareket demek, daha fazla hareket daha çok yorulan çalışanlar ve boşa harcanan emek ve zaman demek. Bilmem stok için bir şey söylememe gerek var mı?

    Yer kazanmak bütün bunların değişmesi ve kültürümüze yeni bir bakış açısı ile bakmak anlamına gelmektedir. Bu isteklerimizden vazgeçmek ve değişimi olumlu yaklaşarak emek harcamak zorundayız. Aksi takdirde çalışmalarımız boşa gidecek, küresel dünyada rekabet edemez hale geleceğiz. Her işletmenin yer kazanmak için uygulaması gereken bir takım teknikler var. Bunlar aynı zamanda yalın üretimin temel uygulamalarıdır. Şimdi sırasıyla işletmede yer tutan ve geri kazanılabilecek alanları kazanmanın yollarını açıklayalım.

     

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • 5 Tonluk bir kalıbı 10 dakikada nasıl değiştiririz?

    Aslında başlık 5 tonluk bir kalıp olarak yazdıysam da ağırlığın bir önemi yoktur. 250 gram gelen bir kalıp ile 30 ton gelen bir kalıp arasında değiştirme zamanı açısından neredeyse fark yoktur. Yapılacaklar aynıdır.

    Şimdi değiştirme süresini azaltmak için yapılması gerekenleri sırasıyla açıklayalım. Pek çok üretim tesisinde kalıp değiştirme süresi sorun halini almıştır. Büyük tonajlı kalıpların değişimi için makineler saatlerce, vardiyalar boyunca ve hatta günler boyunca durmaktadır. (Bu süreler size uzun mu geldi? Kendi tesisinizi bir inceleyin bakın siz ne kadar duruyorsunuz?)

    Kolay çözüm olarak kalıp değiştirmemek, uzun uzun üretimler yapmak bir alternatif gibi görünse de, milyonlarca liralık stokların taşınmasına neden olacağından önerilmemektedir.

     

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Fire oranını nasıl azaltabiliriz?

    Fire temel olarak pek çok firmanın kazancının önemli bir kısmını alıp götürmektedir. Pek çok sektörde halen fireye karşı mücadele “tamir etmek” olarak algılanmaktadır. Tamir çoğu zaman fireden daha kötü maliyetlere yol açmaktadır. Hatta durumun vahameti öyle büyümüştür ki bazı çalışanların tamir edebilme kabiliyetleri ek ödeme ile ödüllendirilen bir meziyet olarak ele alınmaktadır.

    Her alanda olduğu gibi fire ve tamire de yalın üretim sistemi tarafından benzersiz çözümler getirilmiştir. Temel olarak “sıfır fireli üretim” hedeflenerek ve sürekli olarak fire ve tamirin azaltılması ile maliyetler azaltılmış, müşteri ve çalışan memnuniyeti geliştirilmiştir.

    Fire ve tamirin azaltılabilmesi diğer yalın üretim tekniklerinde olduğu gibi öncelikle kültürel ve fikirsel bir değişim gerektirmektedir. Daha sonra bazı uygulamalar ve prensipler ile jidoka ve poke-yoke sistemleri ve uygulamaları ortaya çıkmaktadır. Aşağıda sırasıyla bu sistemlerin temel prensiplerine deyineceğiz.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Kanban Nedir?

    Kanban pull sisteminin en önemli elemanıdır. Kanban uygulanması ile teslim süresinde oldukça büyük azalma sağlanır. Stok kontrolü sıradan insanların anlabileyeceği kadar basit, en karmaşık programların bile sağlamakta güçlük çektiği kadar hassas, müşterinin istediği kadar esnek bir sitem ile idare edilir hale gelir.

    Burada tekrarlamakta yarar var kanban tek başına stok azalması konusunda bir etkisi yoktur. Kanban stok kontrolünü sağlar, problemleri görünür yapar ve böylece çözüme katkıda bulunur. Kanbanın uygulama yerlerine uyum sağlaması açısından aşağıdaki çeşitleri vardır..

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Düşük Stok Hızlı Teslimat

    "Düşük stok ve hızlı teslimatla karınızı artırın, rakiplerinizden daha hızlı büyüğün"

    Bu sözler günümüzün en önemli ticari kelimeleri haline gelmiştir. Eğer hızla büyümek, rekabet gücünüzü artırmak ve kriz ortamından karlı çıkmak istiorsanız yapmanız gerekenleri ifade etmektedir. Özelikle global hale gelen şirketler artık yan sanayilerinden bekledikleri temel taleplerin başında“Hızlı Teslimat” gelmektedir. şimdi yalın üretim uygulamalarının sonuçlarını inceleyelim

    Devamını oku...
  • Yöneticiler için problem çözme teknikleri

    Toyota 'da yönetim kadrosuna girebilmek için en büyük koşullardan biri “Genchi Genbutsu” uygulamaktır. Genchi Genbutsu uygulamalarını tam ve doğru şekilde yapmadan ve bu kültürü kazanmadan yönetici olmanız olası değildir. Öncelikle yaşamınızda ve işinizde bu kültürü uyguluyor olmanız gerekmektedir.

    Genchi Genbutsu nedir? Tüm hayatınız boyunca uygulayabileceğiniz, oldukça basit bir problem çözme ve sürekli iyileştirme felsefesidir. Anlamı kısa “olayları anlamak, doğru kararı vermek, uzlaşma ve güven sağlamak için daima kaynağa git” olarak açıklanabilir. Bu yöntem Toyota firmasının temel politikasının beş ana ilkesinden biridir.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Verimli üretimin önündeki engeller

    Öncelikle pek çok firmada karşımıza farklı verimlilik hesapları çıkmaktadır. Genel olarak yapılan verimliliğin üretilen ile üretilmesi gereken miktarların oranlanması ile elde edilmesidir. Üretilen miktarı kolayca elde etmek mümkünken üretilmesi gereken miktarı elde etmek için kullanılan metot hesaplama yönteminin kalbini oluşturmaktadır. Çoğunlukla yapılan çalışanların tecrübe ile tahmin ettikleri değerler yazılmaktadır. Bu nedenle çoğu zaman 100% 'den büyük verimlilik değerleri elde edilmektedir.

     

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Kanban sistemleri

    Yalın üretim sistemi uygulayanlar, uygulamalarında bir süre sonra artık kanban sistemi gerektiğini hissetmeye başlıyorlar. Bunun nedeni sistemde bulunan stokların azalması, hızlı cevap verme gerekliliği ve tek parça akışı uygulaması ve giderek hatların kendi kendilerini yönetmeleri gerekliliğinin ortaya çıkmasıdır. Eğer sizde yalın üretim sistemi uygulamaya başladıysanız gerçekten bir müddet sonra stok hareketlerinin çok hızlandığını ve insanların yapması gerekeni söyleyecek, herkesin anlayabileceği kadar basit, düşük yatırımı olan, hızla devreye alabileceğiniz bir sisteme ihtiyaç duyacaksınız. Bu sistemin adı kanbandır.

     

     

     

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Hızlı üretim, düşük maliyetli üretim

    Pek çok firmada yapılan maliyet azaltma çalışmalarında varılan sonuç daha hızlı üretim elde etmek olmaktadır. Örneğin daha önce günde 1000 parça üretilen bir hatta 1200 parça üretmek temel olarak daha az maliyetli üretim olarak algılanmaktadır. Burada maliyetin düşün olması, çalışan sayısının temel olarak aynı kalmasına dayandırılmaktadır. Temelde maliyet unsurları aynı zamanda diğer giderleri de içermektedir. Bunların arasında en önemli unsur ise demirbaş yatırımlarıdır. Bu yatırımları iyi irdelemek ve maliyeti temel olarak giderlerin tümüne dayadırmak değerlendirme için daha doğru olacaktır.

     

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Çalışma Ortamı ve Verimlilik

    Üretim alanında çalışma ortamının verimliliğe etkisi önemli boyuttadır. Öncelikle psikolojik etki verimlilik azalmasına neden olmaktadır. Her çalışan işe geldiğinde kendisini bekleyen kaotik ortam yerine, huzur ve rahatlık, kolayca işe başlayabileceği, görevleri belli bir ortam olması daha başlangıçtan çalışanın motivasyonunu artıracaktır. Kaotik ortam ise tam tersi etkiyi göstererek çalışanı bıkkınlık içinde işe başlatacaktır.

    Bunun dışında ortam aynı zamanda çalışanı, fiziksel olarak, katma değer üretmeyen işlemler yapmaya itmektedir. Bu işlemler bazen inanılmaz boyutlara ulaşmakta ve verimlilik hızla azalmaktadır.

     

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Emek yoğun hatlarda verimlilik yükseltmek

    Emek yoğun hatlarda verimlilik temel olarak insana bağımlıdır. Bu güne kadar karşılaştığım firmalarda verimlilik artırma metodu olarak, insanların çalışmadıkları, kaytardıkları savı ile yola çıkarak elde edilen, insanları kontrol et, denetimi sıklaştır yöntemi olmuştur. Bu metot ile verimlilik elde etmek için pek çok firmanın sunduğu barkod sistemi ile kayıt, çalışanların mola saatlerinin sıkı kontrol altına alınması gibi uygulamalar ortaya atılmıştır. Elde edilen sonuç ise temel olarak, mutsuz çalışan, bu nedenle kalitede azalma, makinelerin sık sık arızalanması ve benzeri sonuçlardır. Burada kurtardığımız bir kişilik performansa karşılık tüm ekibi durduran veya ürün kalitesini derinden sarsan bir sorun yaratılmış olmaktadır. Özellikle tekstil sektörünün hazır giyim kolunda (konfeksiyon) yaşanan sık eleman değişikliği bu yaklaşımının temel sonucudur. Bunalan ve baskı altında çalışmak istemeyen çalışanlar sık sık firma değiştirmektedirler.

    Bu ortamlarda verimlilik artırmanın yolu nedir? Emek yoğun bir ortamda verimliliği artırmak için neler yapabiliriz? Bunu ele almak için sırasıyla insan psikolojisi ve kayıpları ele almak gerekmektedir.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Nereden başlamalı?

    Yalın üretimi firmamızda uygulamaya başladığımızda önce nereden başlamalıyız? Bu en sık sorduğumuz ve özellikle yeni bilgi sahibi olmaya başlamış firma sahipleri ve yöneticiler için doğru cevaplanması gereken bir sorudur. Ne yazık ki bir çok kişinin yalın üretim sistemi ile ilk anladığı işçiliklerin azaltılması olmaktadır. Bu yaklaşımla doğrudan uygulama üretim hatları ve bant birleştirmeleri ile çalışanların sayısının azaltılması başlamaktadır.

    Böylece gelinen nokta derhal sistemin kilitlenmesi, çalışmalara direnç oluşması ve uzun bir dönem yalın üretimin gerçek iyileştirmelerinden yararlanamama ile ortaya çıkmaktadır. Bu duruma temel olarak yanlış uygulamalar, yanlış strateji, yalın üretim sisteminin doğru anlatılmaması ve son olarak görünen maliyetlere eğilme neden olmaktadır. Durumu şu şekilde açıklamaya çalışayım.

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • 8 Büyük kayıp

    Üretim hatlarında temel kayıplar vardır. Bu kayıplar nedeni ile makine verimlilikleri beklediğimiz değerden oldukça düşük çıkabilmektedir. Hatta doğru hesaplanan OEE değerleri ile çalışma yapılmamış bir firmada 30% - 50% arası bir değerdir. Bu verimlilik oranı size inanılmaz geldi ise siz de kendi firmanızda OEE değerlerini doğru bir şekilde hesaplayın. Göreceksiniz ki bu değer konusunda yanılmıyoruz.

     

    Şimdi biz verimlilik veya OEE kayıplarını inceleyelim...

     

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Değer akışı analizi - cevap süresi

    Değer akışı analizi çalışmaları sırasında çok sık karşılaşılan soruların biri de cevap süresinin hesaplanmasıdır. Bunu yaparken temel olarak stokların cevap süresine dahil edilme şekli önem kazanmaktadır. Eğer yeterince doğru bir sistem kullanılmazsa ya cevap süresi çok uzun çıkacak veya gereğinden kısa çıkacaktır. Bu da, proje ekibini hatalı işlemlere yönelteğinden, çalışmalara engel olacaktır.

    Bldiğiniz üzere her bir çalışma istasyonundan önce ve sonra elde oluşan stoklar -ki bunlar çoğunlukla takip edilmeyen stoklardır.- tek tek tespit edilerek değer akışı haritası üzerinde belirtilmektedir. Bu stok miktarları cevap süresine nasıl etki eder? Çünkü stokların bazırları hammadde, bazırları yarı ürün ve bazıları da üründür. Bunları toplamak elma ile armudu toplamak, göz ardı etmek ise en önemli muda olan stokları göz ardı etmek demektir. Stokları sisteme nasıl dahil etmeliyiz? Gelin bunun için kullanılan yöntemleri inceleyelim

     

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Hoshin Kanri

    Hoshin kanri nedir?

    Hoshin Kanri firma politikalarının ve hedeflerinin tüm çalışanlara yayımak ve her çalışanının bu politika ve hedeflerler ile uyumlu şekilde performans göstermesini sağlamak amacıyla kullanılan bir tekniktir. Hoshin kanri Japonyada 1960 - 1965 yılları arasında yayılmakta olan TQC (Toplam kalite kontrol) sistemini uygulayan firmaların uygulamalarından yola çıkılarak ortaya atılmıştır.

     

    Devamını okumak için kayıt ol...
  • Devamını oku...
  • Devamını oku...
  • Devamını oku...
  • Devamını oku...
  • Devamını oku...
  • Devamını oku...
  • Devamını oku...
  • Devamını oku...
  • Devamını oku...
  • Devamını oku...
  • Devamını oku...
  • Devamını oku...
  • Devamını oku...
  • Devamını oku...
  • Devamını oku...
  • Devamını oku...
  • Devamını oku...