Bu günkü konumuz heijunka ve yalın üretim konusunda en çok sorulan sorulardan biri olan siparişlerdeki genel dalgalanmanın nasıl yönetilmesi gerektiğidir. Temell tüm işlerde dönemsellik veya mevsimsellik diyebileceğimiz bir azalma çoğalma olgusunun daima olduğudur. Bu dönemsellik kimi sektörlerde gün içinde olurken kimisinde ise hafta, ay ve sezon içinde olmaktadır. Örneğin restoranlarda siparişler yemek saatlerinde yoğunlaşırken, diğer saatlerde azalmaktadır. Buna karşılık inşaat sektöründe havaların soğuk olduğu dönemlerde işler yavaşlarken sıcak olduğu dönemlerde hızla artmaktadır.

Böyle bir durum ile karşılaşan firmalar genellikle iki ayrı seçimden birini yapmaktadırlar. Birincisi büyük kapasiteli makinelere yatırım yaparak firmanın karşılaşacağı en yoğun siparişi bile karşılayacak kapasiteyi hazırda tutmak olacaktır.

Çok genel olarak söylenen bir söz olmasına rağmen “Küreselleşme” akımının vurucu bir sonucu olarak pazarda rekabet ile ilgili genel kanı değişmiştir. Artık herhangi bir ürünü dünyanın herhangi bir yerinden almak mümkündür. Üstelik Google ve benzeri hizmetler sayesinde yabancı dil bilgisi dahi gerekmeden, dünyanın bir ucundaki firma sizin bulunduğunuz mekanda, size karşı rakip olabilmektedir. Böyle bir ortamda rekabet unsurları arasında “Hız” öne çıkmaktadır. Burada hızlı üretimden bahsetmiyoruz. Konumuz teslim süreleridir.

Artık birçok perakende zinciri yüksek miktarlarda alım yapmanın yanı sıra bütün bu alımların tam zamanında teslim edilmesini istemektedir. Üstelik çoğunlukla kısa süre içinde istemektedir. Yani size siparişi eskiden olduğu gibi aylar öncesinden vermemekte, verememektedir. Çünkü müşteri talepleri doğrultusunda perakende mağazasında satılan ürünleri tedarik etmek genel olarak daha ucuzdur. Hiç bir firma artık satılmama ihtimali olan ürün riskine girmek istememektedir.

Bu güne kadar ziyaret ettiğim birçok firmada karşılaştığım en temel başarı ölçüm kriterlerinden biri “verimlilik” olmuştur. Verimli çalışmak yönetim tarafından yeterli görülmektedir. Birçok durumda da üretimin karlılığı hesaplanarak, çok üretim, çok kar anlamına gelecek değerlendirmeler yapılmaktadır. Yapılan değerlendirmenin bir temel dayanağı vardır, temelde üretilen ürünlerin satılacağı ve önceden belirlenen fiyattan satılacağı varsayılmıştır. Böylece üretim maliyeti her zaman satış maliyetinin altında kalacak ve hatta önemli kar oranları çıkacaktır.

Oysa gerçek belirlenen durumdan oldukça farklıdır. Öncelikle aşağıdaki üç önemli kural ticari olarak geçerlidir ve tartışmasız bir gerçektir.

Üretimin dengelenmesi veya Heijunka* uygulaması bazı kesimler tarafından, tam olarak anlaşılamaması nedeniyle, zaman zaman erişilemez veya hayalî olarak nitelendirilmektedir.  Oysa değerin akmakta olduğu tüm süreçler boyunca, katma değer üretmeyen üç önemli neden vardır. Bunlar : Muda (israf), Mura (Düzensizlik), Muri (aşırı yük) olarak adlandırılmışlardır. Bu üç olgu birbirlerine bağlı olarak sistemi doğrudan etkilemektedir. Örneğin mura aynı zamanda mudanın temel nedenlerindendir.  Bu konuda doğadan örnek alan “Taiichi Ohno” şunu söylemiştir:

“Yavaş ama tutarlı kaplumbağa daha az israf üretir ve önde yarışan ve bazen şekerleme için duran tavşandan daha çok istenmektedir. Toyota Üretim Sistemi yalnızca tüm çalışanlar kaplumbağa gibi olduklarında hayata geçirilebilir.”

2010 yılı boyunca 100 civarında firma ile çeşitli şekillerde iletişimde bulundum. Bunlardan birçoğunu da ziyaret ettim. Gördüğüm en büyük sorun makinelerde ve çevrede bakım sisteminin yetersiz olması, bazılarında oldukça kötü olmasıydı. Kimi zaman makinelerin eski olduğundan, kimi zaman işlerin yoğun olduğundan söz eden firma üyeleri bakım ile ilgili olarak bir açıklama getirmekteydiler. Makineler ve çoğu zaman makine çevresi, yağ, yağ ile tozun birleşmesi sonucu oluşan ve zemine yapışan bir tabaka –bazen korkunç boyutta kalın bir tabakadan bahsediyorum- hayatın bir gerçeği haline gelmişti. Bazı yerlerde hakikaten inanılmayacak derecede kir, yağ miktarı çalışanlar tarafından yadırganmayacak hale gelmişti.

Neyse kötü durumdan daha fazla bahsetmeden bu durumun temel nedenlerini ve uygulanması gereken çözümleri açıklamaya başlayalım. Bu durumun temel nedenlerini şu şekilde sıralayabiliriz.

Eski makine: Birçok firma makinelerin ve teknolojinin eskiliğinden söz ederek, bu durumu onların da istemediğini ancak yatırım zorunluluğu nedeni ile yapacak bir şeylerinin olmadığını söylemektedir. Oysa çok açık bir gerçek vardır ki o da eski makinenin olmadığı, bakımsız makinenin olduğu gerçeğidir. Teknik olarak bir makinenin ömrü sınırsızdır. Hareketli parçaları aşınır. Yapılması gereken bu parçaları değiştirmekten ibarettir. Böylece makine, mekanik olarak, asla eskimez, ancak makine kullanılması bakımından yeni teknolojiler nedeni ile ekonomik olmaktan çıkabilir. Örneğin çevrim süresi uzun kalır. Makinenin orasından burasından yağ akmasının tek nedeni kaçakların tamir edilmemesi, gerekli tedbirlerin alınmamasıdır.  Makineye gerekli bakımı yapmayarak meydana getirilen maliyet daima bakım maliyetinden büyüktür. Bunu doğru şekilde hesaplamak ve bakım için gerekli harcamayı yapmak gereklidir.

Kaizen ekipleri ve çalışmaları Yalın Üretim Sisteminin hayata geçirilmesi için kullanılması gereken bir araçtır. Kaizen kültürü geliştikçe yalın üretim sistemi gelişir, olgunlaşır ve hedefe doğru ilerleme hızında artma olur. Kısaca kaizen en önemli araç olarak daima elimizin altında olmalıdır. Kaizen çalışmaları aslında iyi anlaşılması gerektiği halde çoğu zaman pek de iyi anlaşıldığı söylenemez. Eğitimlerde genel olarak kaizen adımları ve uygulama örnekleri üzerinde durulmaktadır. Kaizen kültürünün nasıl yaratılacağı ve çalışanlara benimsetileceği üzerinde pek az durulmaktadır. Oysa firma içinde etkili çalışmalar yapmak için kaizen kültürünün iyi anlaşılması ve çalışanlar tarafından benimsenmiş olması gerekmektedir.
Şimdi kaizen kültürü oluşturmak için yardımcı olacak birkaç öneride bulunacağım

Geçen yazımızda ele aldığımız öneri sisteminin çalışmamasının sonucu olan şikayet sistemi haline gelmesine değinmiş ve bu yazımızda öneri vermeyi kolaylaştırıcı tedbirlere değineceğimi belirtmiştim. Bu sözümü yerine getirmek ve öner sistemi kuranlara biraz daha yardımcı olmak üzere bu makaleyi yazıyorum.

Teknik yetersizlik

Daha önce de söylediğim gibi öneri sisteminin çalışmamasının temel nedenlerinden biri çalışanların yeterli teknik bilgiye sahip olmamasıdır. Maalesef ülkemizde bu durum uç noktalardadır. Bir iş kolunda –özellikle emek yoğun iş kollarında – çalışanlar temel olarak “vasıfsız” olarak tabir edilen kişilerden oluşmaktadır. Aslında firmalar yalnızca bu çalışanları fiziki güçlerinden faydalanmak üzere işe almıştır. Böylece bu kişilerin yaptıkları işle ilişkileri yönetilmemekte ve “düşünme çalış” prensibi ile çalışmaktadırlar.

Son seminerlerde üzerinde durduğumuz en önemli konu ‘Standart Çalışma’ olmuştur. Pek çok firma sahibi ve yöneticisinin anlamakta zorlandığı ve çalışmalarda getireceği yararı göremediği olgu standart çalışmadır. Standart çalışmanın olmadığı bir ortamda –ki birçok firma bu durumu birçok nedene bağlamakta ve ürün çeşitliliği nedeni ile standart çalışmanın kendi firmalarına uygulanamayacağını öne sürmektedir- ölçme ve değerlendirmenin olmayacağı açıktır. Bu durumda iyileştirmenin de ölçülemeyeceği açıktır. Nasıl yapabilirsiniz ki? Yapılmakta olan işin içinde bulunan israfları (muda, mura, muri) görmeniz olası değildir. Problemi göremiyorsanız iyileştirmeyi nasıl planlarsınız?

Genel olarak verimlilik çıktıların gidilere oranı olarak tarif edilmektedir. Nedendir bilinmez, firmalarımız hattın ürettiği miktarın üretmesi gerekene oranı olarak tanımlamışlar ve bu şekilde kullanıyorlar. Oysa üretim miktarlarının verimlilikle (veya eskilerin deyimi ile ‘randımanla’) çokta bağlantılı değildir. Bunu açıklamak için şöyle bir örnek verelim. Diyelim bir hattınızda ürettiğiniz bir ürün var. Bu ürünün birim zamandaki üretim miktarını artırmak gibi bir hedef belirlediğiniz zaman verimliliğini artırmış olmuyorsunuz. Birim zamandaki üretimi artırmak için yapacağınız çalışmalar girdiler ile çıktılar arasındaki oranı değiştirmek zorunda değil. Siz birim zamanda daha fazla üretiyor olabilirsiniz ancak temelde birim zamandaki üretimi artırmak için girdileri artırmanız yeterlidir. Yani daha fazla makine, iş gücü ve hammadde kullanarak birim zamandaki üretim miktarını artırabilirsiniz. Ancak bu sizin verimli olduğunuz anlamına gelmiyor.

Yazan : M. Fatih Sütçüler

5S, günümüzde sıkça sözü edilen ve de oldukça rağbet gören bir kavram. Yalın üretim çalışmalarının ilk adımını oluşturuyor.

5S seminerlerinde katılımcılarda, daha başlangıçta ilginç tepkiler alıyoruz. Seminer başlangıcında yaptığımız “5S nedir?” anketinde; katılımcıların ortlama %20 sinden “temizlik-tertip-düzen” gibi cevaplar geliyor. Diğer katılımcılarsa(%80), “5S” gibi gizemli bir başlığın altında daha sofistike tanımlar arıyorlar. Ardından “temizlik-tertip-düzen” gibi bir açıklama gelince biraz hayal kırıklığı yaşanıyor.

Katılımcıların bu tepkisini normal karşılıyorum. Çünkü “temizlik-tertip-düzen” yaşamın içinde olan kavramlar. Ve hemen herkes tarafından bilinen ve de uygulanan şeylerden bahsediyoruz.

Evlerde temizlik günleri vardır. Bu iş için bir sektör bile oluşmuş durumdadır. Gündelikçi temizlikçiler, temizlik işleri yapan firmalar, işletmelerde temizlik işleri görevlileri vardır. Yaşadığımız alanları, çalıştığımız alanları temizleriz, düzenleriz. Kısacası bu “temizlik-tertip-düzen” konusunda bir hayli çaba gösteririz.

Site üyelerimizden Sayın Burcu Karamanın bir sorusu ile ortaya çıkan bu yazıda öneri sisteminin çalışmamasının bir sonucu olan, öneri sisteminin bir şikayet aracı olarak kullanılması ve bunu önlemek için alınması gereken temel önlemlerden bahsedeceğim.

Bir öneriden anlamamız gereken temel olarak değer zinciri içinde bulunan herhangi bir israfın önlenmesi veya ürün ve hizmetin müşteriye sunduğu değerde iyileştirme yapılması olmalıdır. Burada verilen önerinin içeriğinde, şikayetten farklı olarak, bir iyileştirmenin nasıl yapılacağını içeren veriler olması gerekmektedir. Yani temel olarak bir sorunu anlattıktan başka bir çözüm ve sonuçta beklenen iyileşmeden de bahsedilmesi gerekmektedir. Bir şikayet ise çoğunlukla sorunu anlatan bir metindir ve çoğunlukla bir veya birçok kişiyi sorunun nedeni olarak gösterecektir. Bir şikayetin öneri sistemine atılmasının temel nedenlerini şu şekilde açıklayabiliriz.

Andon sistemleri yine Toyota tarafından geliştirilen bir uyarı aracı olarak kullanılan bir sistemdir. Bu sistemin temel hedefi üretim hatlarında oluşan sorunları hızlı bir şekilde açığa çıkarmak ve sorunun çözülmesi ile üretimin fazla kayba neden olmadan devam etmesini sağlamaktır. Bir bilgi toplama sistemi ile karıştırılmaktadır. Ancak Andon sistemi temelde bilgi toplama sistemi değildir. Bilgi toplama sistemini otomasyon haline getirerek, diğer birçok otomasyon projesinde olduğu gibi, çoğunlukla bakmak için zaman dahi bulamayacakları bilgiler üretilmesini sağlıyorlar. Çalışanlar kimsenin ilgilenmediği bir bilgi sisteminin ürettiği raporları dikkate almamakta ve sorunlar sürekli olur hale gelmektedir.

Andon sisteminin kurulmasında temel prensipler vardır. Şimdi bunları inceleyelim;

Genelde üretimde veya yönetimde yaşadığımız sorunların kaynağı olarak firmamızda bulunan teknolojinin eski olmasını gösterir veya görürüz. Yeni teknolojiye yapacağımız yatırım ile bu sorunların ortadan kalkacağını ve iş verimliliğinin artacağını var sayarız. Bu nedenle yeni ERP sistemleri, robotlar veya makineler alarak sistemi iyileştirmeye çalışır ve sonuçta iyileşme olmadığında ise nerede hata yaptığımız üzerine kafa yorar ve şaşkınlık içinde aynı sorunlarla boğuşmaya devam ederiz.

Philip Kotler A’dan Z’ye pazarlama kitabında şöyle bir cümle kurmuştur: “Yeni teknoloji eski bir şirkete alındığında eski şirket daha pahalı bir eski şirket haline gelir”. Gerçekten de firmada sorunlarınızın kaynağını tespit etmeden satın alacağınız bir teknoloji yalnızca maliyetlerinizi yükseltmekten öteye gitmeyecektir. Gelin bunun nedenlerini ayrıntıları ile açıklayalım.

İhracatı teşvik amacı ile geliştirilen Dâhilde işlem Rejimi ile İhraç ürününün elde edilmesinde kullanılan girdilerin ticaret politikası önlemlerine tabi tutulmaksızın, ithali gümrük vergisine tabi aramalara ya da girdilerin gümrük muafiyetli olarak ithal edilmesidir. (Örn; kumaş ithal edilerek işlenip gömlek olarak ihraç edilmesi).

İhracat yapmayı düşünen işletmeler, ihraç edilmesi planlanan malların üretiminde kullanılacak olan hammadde, yardımcı madde, yarı mamul, ara mal ve ambalaj malzemelerin başta değişik vergisel yüklerden muaf olmak üzere devlete ihracat taahhüdünde bulunmak şartıyla, yatırımcıya çeşitli kolaylıklar ve teşviklerden yaralanma olanağı veren bir sistemdir. Genelde serbest bölgelerde yaygın olan bilinen ve uygulanan bu sistem gümrük sahası dışında yerleşik firmalarca da rahatlıkla uygulanabilir. Temel unsur ithalatı gerçekleştirilen girdilerin verilen süre içersinde, -bu süre 12 aydır fakat özel projeler kapsamında süre proje süresince geçerlidir.- ihracatının (ihraç edilen mamullerin bünyesinde kullanılmış olması) yapılmasıdır.

Yalın üretim ile ilgili olarak tüm kaynaklarda akıştan bahsedilir ve akışın önemi hakkında uzun açıklamalar verilir. Peki akış nedir? Neden bu kadar önemlidir? Biz şimdi bunlara değinelim.

Akış nedir? Akış yalın üretim sisteminin temelidir denebilir. Hizmet veya ürün üreten bir tesiste akışın olması gerekli tüm verimlilik koşullarını oluşturmaktadır. Akışın olmadığı bir işletmeden örnek verelim: Elektrik panosu üreten bir tesiste panolar yan yana dizilir, mekanik parçalar montajı yapılır, daha sonra elektriksel parçalar montajı yapılır ve son olarak kablo ve diğer bağlantı elemanları montajı yapılır. Eğer yan yana on adet pano dizilmiş ise on adet pano bitmiş olur. Birçok firma sahibi ve yönetici bu sistemin verimli olduğunu savunacaktır. Ancak bu sistemde temel olarak ürünler sabit, malzeme ve insanlar ise hareket etmektedir. Bu durumda malzeme ve aletler taşındığından birçok hareket sorunları ve birikmeler, yer sorunları ve stok sorunları da beraberinde artmaktadır. Akışın olmayışı nedeni ile standart çalışma yapılamamakta ve iş verimliliğinden söz edilemez hale gelmektedir.

Buna karşılık aynı işletmede akışın oluşunu ise şu şekilde açıklamak mümkün olacaktır:

Birçok firmada öneri sistemi bir kutu ve yanında duran birkaç formdan ibaret olarak kalmaktadır. Oysa neler kaybedilmektedir. Örneğin 200 kişinin çalıştığı bir firmada yılda kişi başına ortalama 10 öneri verilse ve her öneri başına 100 TL israf önlense yılda iki yüz bin lira tasarruf yapılabilir. Firmanın karlılığını doğrudan etkilemek mümkün!

Gerçekte birçok firmada öneri sistemi tamamen göz ardı edilmiştir. Yöneticiler ve firma sahipleri, iş yoğunluğu nedeni ile (!), öneri sistemine gereken zamanı ayırmamakta ve birçok fikrin yok olmasına olanak vermektedirler.

Burada anlatacağımız araçlar kalite kontrol tekniklerinden Balık Kılçığı diyagramını geliştiren Dr. Ishikawa tarafından kalite kontrol için kullanılması önerilen teknikler ve araçları içermektedir. Bildiğiniz gibi Dr. Ishikawa kalite kontrol konusunda dünya literatürüne geçmiş bir Japon bilim adamıdır.

7 kalite aracının kullanarak prosesleriniz hakkında neden sonuç analizi yapabilir, üretimin gidişatını kontrol edebilir ve önlemler alarak hataların oluşmasını önleyebilirsiniz.

Ana sanayi firmaların performansları tedarikçilerinin performansı ile doğrudan ilintilidir. Ana sanayi firması olarak teslimat performansı, kalite performansı, satış sonrası hizmetler performansı, maliyet ve dolayısıyla karlılık tedarikçilerinin sağlayacakları performans ile doğrudan bağlantılıdır. Üstelik ana sanayi müşterisi tarafında tedarikçi ile ilgili hiçbir algı oluşmadığından oluşacak herhangi bir sorun doğrudan ana sanayi ile ilgili görüneceğinden müşteri memnuniyeti anlamında sorunlarla karşı karşıya kalınmaktadır.

Tüm firmalar bunun bilincinde olduklarından tedarikçiler ile ilgili bir çok geliştirme programlarını uygulamaktadırlar. Bu programların temel hedefi tedarikçileri geliştirmek olmakla beraber, aslında temel olarak belirli performanslarını doğrudan hedef olarak almaktadırlar. Bütün bu uygulamalar önceden belirlenmiş bir takım hedeflere yöneliktir. Şimdi bu hedeflerin neler olduğunu ve neden iyileştirilmeleri gerektiğine değinelim.

Son olarak yayınlanan (lean.org tarafından yayınlanan) “Building a Lean Fulfillment Stream” adlı kitapta yazarlar lojistik sistemininde 8 prensipten bahsetmektedirler. Yalın üretim sistemi prensiplerine bire bir uygun olan bu prensipler uygulandığında firmanın lojistik sisteminde bulunan ve bir çok maliyetin oluşmasına neden olan şeyler ortadan kaldırılmış ve sistem iyileştirilmiş olacaktır.

Geçmişte çalıştığım firmalarda ortak sorun olarak karşıma çıkan “raporlanan fire” ile “gerçek fire” arasında farkların olmasıydı. Bir çok yönden raporlanan firelerin aslında tüm fireleri yansıtmadığı veya olması gerektiği yerde raporlanmadığı ortaya çıkmaktaydı.

Bir çok işletme fire oranının 1-2% arasında olduğunu belirtmektedir. Ancak çok az işletmede bu durum gerçeği yansıtmaktadır. Buradan firelerin bir şekilde hesapsal olarak düşük gösterilmesine karşın işletmede maliyetin aslında çok daha fazla olduğu anlaşılmalıdır. Genelde doğru oranın 5% civarında olduğunu söyleyebilirim.

Çalışmalarımızda her zaman müsrif olmuşuzdur. Özellikle israfı önleme konusundaki isteksizliğimiz kültürümüz gereği oldukça fazladır. Bu özelliğimiz tüm iş hayatına da yansımıştır. Çalışma alanı geniş ferah olsun isteriz, malzemeler yanımızda bol bol olsun isteriz, hatta biraz daha ileri gidersek stok olmadan satış bile olmaz der, yığın yığın stok olsun isteriz. Oysa yalın üretim sistemi bütün bunları israf olarak tanımlamıştır. Ferah çalışma alanı daha fazla hareket demek, daha fazla hareket daha çok yorulan çalışanlar ve boşa harcanan emek ve zaman demek. Bilmem stok için bir şey söylememe gerek var mı?

Yer kazanmak bütün bunların değişmesi ve kültürümüze yeni bir bakış açısı ile bakmak anlamına gelmektedir. Bu isteklerimizden vazgeçmek ve değişimi olumlu yaklaşarak emek harcamak zorundayız. Aksi takdirde çalışmalarımız boşa gidecek, küresel dünyada rekabet edemez hale geleceğiz. Her işletmenin yer kazanmak için uygulaması gereken bir takım teknikler var. Bunlar aynı zamanda yalın üretimin temel uygulamalarıdır. Şimdi sırasıyla işletmede yer tutan ve geri kazanılabilecek alanları kazanmanın yollarını açıklayalım.

Aslında başlık 5 tonluk bir kalıp olarak yazdıysam da ağırlığın bir önemi yoktur. 250 gram gelen bir kalıp ile 30 ton gelen bir kalıp arasında değiştirme zamanı açısından neredeyse fark yoktur. Yapılacaklar aynıdır.

Şimdi değiştirme süresini azaltmak için yapılması gerekenleri sırasıyla açıklayalım. Pek çok üretim tesisinde kalıp değiştirme süresi sorun halini almıştır. Büyük tonajlı kalıpların değişimi için makineler saatlerce, vardiyalar boyunca ve hatta günler boyunca durmaktadır. (Bu süreler size uzun mu geldi? Kendi tesisinizi bir inceleyin bakın siz ne kadar duruyorsunuz?)

Kolay çözüm olarak kalıp değiştirmemek, uzun uzun üretimler yapmak bir alternatif gibi görünse de, milyonlarca liralık stokların taşınmasına neden olacağından önerilmemektedir.

Fire temel olarak pek çok firmanın kazancının önemli bir kısmını alıp götürmektedir. Pek çok sektörde halen fireye karşı mücadele “tamir etmek” olarak algılanmaktadır. Tamir çoğu zaman fireden daha kötü maliyetlere yol açmaktadır. Hatta durumun vahameti öyle büyümüştür ki bazı çalışanların tamir edebilme kabiliyetleri ek ödeme ile ödüllendirilen bir meziyet olarak ele alınmaktadır.

Her alanda olduğu gibi fire ve tamire de yalın üretim sistemi tarafından benzersiz çözümler getirilmiştir. Temel olarak “sıfır fireli üretim” hedeflenerek ve sürekli olarak fire ve tamirin azaltılması ile maliyetler azaltılmış, müşteri ve çalışan memnuniyeti geliştirilmiştir.

Fire ve tamirin azaltılabilmesi diğer yalın üretim tekniklerinde olduğu gibi öncelikle kültürel ve fikirsel bir değişim gerektirmektedir. Daha sonra bazı uygulamalar ve prensipler ile jidoka ve poke-yoke sistemleri ve uygulamaları ortaya çıkmaktadır. Aşağıda sırasıyla bu sistemlerin temel prensiplerine deyineceğiz.

Kanban pull sisteminin en önemli elemanıdır. Kanban uygulanması ile teslim süresinde oldukça büyük azalma sağlanır. Stok kontrolü sıradan insanların anlabileyeceği kadar basit, en karmaşık programların bile sağlamakta güçlük çektiği kadar hassas, müşterinin istediği kadar esnek bir sitem ile idare edilir hale gelir.

Burada tekrarlamakta yarar var kanban tek başına stok azalması konusunda bir etkisi yoktur. Kanban stok kontrolünü sağlar, problemleri görünür yapar ve böylece çözüme katkıda bulunur. Kanbanın uygulama yerlerine uyum sağlaması açısından aşağıdaki çeşitleri vardır..

"Düşük stok ve hızlı teslimatla karınızı artırın, rakiplerinizden daha hızlı büyüğün"

Bu sözler günümüzün en önemli ticari kelimeleri haline gelmiştir. Eğer hızla büyümek, rekabet gücünüzü artırmak ve kriz ortamından karlı çıkmak istiorsanız yapmanız gerekenleri ifade etmektedir. Özelikle global hale gelen şirketler artık yan sanayilerinden bekledikleri temel taleplerin başında“Hızlı Teslimat” gelmektedir. Şimdi yalın üretim uygulamalarının sonuçlarını inceleyelim

Toyota 'da yönetim kadrosuna girebilmek için en büyük koşullardan biri “Genchi Genbutsu” uygulamaktır. Genchi Genbutsu uygulamalarını tam ve doğru şekilde yapmadan ve bu kültürü kazanmadan yönetici olmanız olası değildir. Öncelikle yaşamınızda ve işinizde bu kültürü uyguluyor olmanız gerekmektedir.

Genchi Genbutsu nedir? Tüm hayatınız boyunca uygulayabileceğiniz, oldukça basit bir problem çözme ve sürekli iyileştirme felsefesidir. Anlamı kısa “olayları anlamak, doğru kararı vermek, uzlaşma ve güven sağlamak için daima kaynağa git” olarak açıklanabilir. Bu yöntem Toyota firmasının temel politikasının beş ana ilkesinden biridir.

Öncelikle pek çok firmada karşımıza farklı verimlilik hesapları çıkmaktadır. Genel olarak yapılan verimliliğin üretilen ile üretilmesi gereken miktarların oranlanması ile elde edilmesidir. Üretilen miktarı kolayca elde etmek mümkünken üretilmesi gereken miktarı elde etmek için kullanılan metot hesaplama yönteminin kalbini oluşturmaktadır. Çoğunlukla yapılan çalışanların tecrübe ile tahmin ettikleri değerler yazılmaktadır. Bu nedenle çoğu zaman 100% 'den büyük verimlilik değerleri elde edilmektedir.

Yalın üretim sistemi uygulayanlar, uygulamalarında bir süre sonra artık kanban sistemi gerektiğini hissetmeye başlıyorlar. Bunun nedeni sistemde bulunan stokların azalması, hızlı cevap verme gerekliliği ve tek parça akışı uygulaması ve giderek hatların kendi kendilerini yönetmeleri gerekliliğinin ortaya çıkmasıdır. Eğer sizde yalın üretim sistemi uygulamaya başladıysanız gerçekten bir müddet sonra stok hareketlerinin çok hızlandığını ve insanların yapması gerekeni söyleyecek, herkesin anlayabileceği kadar basit, düşük yatırımı olan, hızla devreye alabileceğiniz bir sisteme ihtiyaç duyacaksınız. Bu sistemin adı kanbandır.

Pek çok firmada yapılan maliyet azaltma çalışmalarında varılan sonuç daha hızlı üretim elde etmek olmaktadır. Örneğin daha önce günde 1000 parça üretilen bir hatta 1200 parça üretmek temel olarak daha az maliyetli üretim olarak algılanmaktadır. Burada maliyetin düşün olması, çalışan sayısının temel olarak aynı kalmasına dayandırılmaktadır. Temelde maliyet unsurları aynı zamanda diğer giderleri de içermektedir. Bunların arasında en önemli unsur ise demirbaş yatırımlarıdır. Bu yatırımları iyi irdelemek ve maliyeti temel olarak giderlerin tümüne dayadırmak değerlendirme için daha doğru olacaktır.

Üretim alanında çalışma ortamının verimliliğe etkisi önemli boyuttadır. Öncelikle psikolojik etki verimlilik azalmasına neden olmaktadır. Her çalışan işe geldiğinde kendisini bekleyen kaotik ortam yerine, huzur ve rahatlık, kolayca işe başlayabileceği, görevleri belli bir ortam olması daha başlangıçtan çalışanın motivasyonunu artıracaktır. Kaotik ortam ise tam tersi etkiyi göstererek çalışanı bıkkınlık içinde işe başlatacaktır.

Bunun dışında ortam aynı zamanda çalışanı, fiziksel olarak, katma değer üretmeyen işlemler yapmaya itmektedir. Bu işlemler bazen inanılmaz boyutlara ulaşmakta ve verimlilik hızla azalmaktadır.

Emek yoğun hatlarda verimlilik yükseltmek

Emek yoğun hatlarda verimlilik temel olarak insana bağımlıdır. Bu güne kadar karşılaştığım firmalarda verimlilik artırma metodu olarak, insanların çalışmadıkları, kaytardıkları savı ile yola çıkarak elde edilen, insanları kontrol et, denetimi sıklaştır yöntemi olmuştur. Bu metot ile verimlilik elde etmek için pek çok firmanın sunduğu barkod sistemi ile kayıt, çalışanların mola saatlerinin sıkı kontrol altına alınması gibi uygulamalar ortaya atılmıştır. Elde edilen sonuç ise temel olarak, mutsuz çalışan, bu nedenle kalitede azalma, makinelerin sık sık arızalanması ve benzeri sonuçlardır. Burada kurtardığımız bir kişilik performansa karşılık tüm ekibi durduran veya ürün kalitesini derinden sarsan bir sorun yaratılmış olmaktadır. Özellikle tekstil sektörünün hazır giyim kolunda (konfeksiyon) yaşanan sık eleman değişikliği bu yaklaşımının temel sonucudur. Bunalan ve baskı altında çalışmak istemeyen çalışanlar sık sık firma değiştirmektedirler.

Bu ortamlarda verimlilik artırmanın yolu nedir? Emek yoğun bir ortamda verimliliği artırmak için neler yapabiliriz? Bunu ele almak için sırasıyla insan psikolojisi ve kayıpları ele almak gerekmektedir.

Yalın üretimi firmamızda uygulamaya başladığımızda önce nereden başlamalıyız? Bu en sık sorduğumuz ve özellikle yeni bilgi sahibi olmaya başlamış firma sahipleri ve yöneticiler için doğru cevaplanması gereken bir sorudur. Ne yazık ki bir çok kişinin yalın üretim sistemi ile ilk anladığı işçiliklerin azaltılması olmaktadır. Bu yaklaşımla doğrudan uygulama üretim hatları ve bant birleştirmeleri ile çalışanların sayısının azaltılması başlamaktadır.

Böylece gelinen nokta derhal sistemin kilitlenmesi, çalışmalara direnç oluşması ve uzun bir dönem yalın üretimin gerçek iyileştirmelerinden yararlanamama ile ortaya çıkmaktadır. Bu duruma temel olarak yanlış uygulamalar, yanlış strateji, yalın üretim sisteminin doğru anlatılmaması ve son olarak görünen maliyetlere eğilme neden olmaktadır. Durumu şu şekilde açıklamaya çalışayım.

Üretim hatlarında temel kayıplar vardır. Bu kayıplar nedeni ile makine verimlilikleri beklediğimiz değerden oldukça düşük çıkabilmektedir. Hatta doğru hesaplanan OEE değerleri ile çalışma yapılmamış bir firmada 30% - 50% arası bir değerdir. Bu verimlilik oranı size inanılmaz geldi ise siz de kendi firmanızda OEE değerlerini doğru bir şekilde hesaplayın. Göreceksiniz ki bu değer konusunda yanılmıyoruz.

Şimdi biz verimlilik veya OEE kayıplarını inceleyelim...

Değer akışı analizi çalışmaları sırasında çok sık karşılaşılan soruların biri de cevap süresinin hesaplanmasıdır. Bunu yaparken temel olarak stokların cevap süresine dahil edilme şekli önem kazanmaktadır. Eğer yeterince doğru bir sistem kullanılmazsa ya cevap süresi çok uzun çıkacak veya gereğinden kısa çıkacaktır. Bu da, proje ekibini hatalı işlemlere yönelteğinden, çalışmalara engel olacaktır.

Bldiğiniz üzere her bir çalışma istasyonundan önce ve sonra elde oluşan stoklar -ki bunlar çoğunlukla takip edilmeyen stoklardır.- tek tek tespit edilerek değer akışı haritası üzerinde belirtilmektedir. Bu stok miktarları cevap süresine nasıl etki eder? Çünkü stokların bazırları hammadde, bazırları yarı ürün ve bazıları da üründür. Bunları toplamak elma ile armudu toplamak, göz ardı etmek ise en önemli muda olan stokları göz ardı etmek demektir. Stokları sisteme nasıl dahil etmeliyiz? Gelin bunun için kullanılan yöntemleri inceleyelim

Hoshin Kanri firma politikalarının ve hedeflerinin tüm çalışanlara yayımak ve her çalışanının bu politika ve hedeflerler ile uyumlu şekilde performans göstermesini sağlamak amacıyla kullanılan bir tekniktir. Hoshin kanri Japonyada 1960 - 1965 yılları arasında yayılmakta olan TQC (Toplam kalite kontrol) sistemini uygulayan firmaların uygulamalarından yola çıkılarak ortaya atılmıştır.

SMED ve restoran

Smed çalışmasının restoranla ne ilgisi var, smed kalıp değişimi ile alakalıdır. Kalıplarda fabrikalarda olur. Diğer düşünüyor olablirsiniz. Aşağıda verdiğimiz örnek bu düşüncenizi tamamen değiştirmenize neden olacaktır.

Oteller, restoranlar, en kafeteryada bile yalın üretim sistemi uygulaması büyük fark yaratacaktır. Hatta çoğu zaman bu fark var olmak ve var olmamak arasındaki fark kadar vurucu ve etkilidir.

Şimdi buyrun filmimizi izleyelim...

Hoshin Planı Oluşturma

Firmanızda hoshin planı oluşturmak kısa, orta ve uzun vadeli hedeflerini belirleme ve izleme için çok önemlidir. Her firmada performans değerlendirmesi yapılır. Çünkü her firmada, yılda bir kez, özlük hakları ile ilgili iyileştirme yapılmaktadır.

Bu iyileştirme çoğu zaman yöneticinin hafızasına uygun şekilde objektif olmayan yöntemler kullanılarak, son dönem yapılanlar hatırlanarak uygulanmaktadır. Bunu kavrayan çalışanlar değerlendirme zamanı geldiğinde davranış değişikliği göstermektedirler. Bu günlerde, yönetici olarak, çevrenizde bir takım değişiklikler gözlemliyorsanız bunun nedeni Ekim ayı içinde olmamız ve değerlendirme döneminin giderek yaklaşıyor olması olabilir.

Böyle bir durumu hiç bir yönetici istemez, onların hedefi ekibi motive etmek, hepsini doğru hedef yönlendirmek ve iş sonuçlarını optimize ederek en yüksek karı elde etmektir. Bunu nasıl yapabilirler? Ekim ayına girdiğimiz şu günlerde yavaş yavaş 2010 bütçesini oluştururken hedefleri nasıl oluşturmalıyız? Gelin inceleyelim...

Şimdiye kadar ziyaret ettiğim firmaların bazılarında, özellikle Yalın Üretim Sistemi öcesinde 6 sigma çalışmaları yaparak belirli noktalarda iyileştirmeler yapmış firmalarda, şöyle bir kanıya rastladım. 6 sigma ile yalın üretim sistemi bir birinin alternatifidir. Firmamda 6 sigma uyguluyorum, yalın üretim sistemine ihtiyacım yok!

Şimdi bu noktadan bakarsak, 6 sigma, yalın 6 sigma, çalışmaları firmanın belirli problemlerini belirleyerek, buradan hareketle sorunları çözmek üzere projeler gelişmektedir. Fimada noktasal problemleri çözmek için ideal metot olarak kullanılabilir. Bu şekli ile tam olarak Kaizen çalışmasının bir versiyonu olarak ele almak mümkündür.

Ancak model değişim süresini azaltmak ile elde edilecek getiri sınırlı kalmaktadır. Hatta diğer süreçlerin baskısı ile bu kazanımlar zamanla geri dönmektedir. Peki ne yapmalı?

Sürekli iyileştirme (kaizen) çalışmalarının  en önemli özelliği iyileşmenin adım adım ancak ileriye doğru olmasıdır. Bu çalışmaların temel sonucu olmalıdır. Her yapılan iyileştirme kalıcı olmak durumundadır. Kalıcı olmaması ileriye doğru adım atmanın önündeki en büyük engeldir.

Bir iyileştirme çalışmasının kalıcı olmaması diğer çalışmalara olan inancı etkileyecektir. Böylece kaizen çalışmaları giderek usulen yapılan çalışmalar, hatta zaman öldürme için gidilen çalışmalar haline gelecektir. Bu en kötü durumdur. Çünkü artık firmada iyileştirmenin sınırına gelindiği, kimsenin daha iyisini yapamayacağı görüşü giderek hakim olur. Artık burada iyileştirme yapmak mümkün olmaz.

Hepimiz “burası Türkiye…” ile başlayan konuşmaları duymuşuzdur. Bu tür konuşmalar problemlerin kanıksandığı, kimsenin aldırış etmediği ve çözümün veya değişimin gerçekleşmeyeceği inancımızı dile getirirken sıkça kullanılan cümlelerdir.

Peki nedir bizi bu düşünceye iten? Firmamızda bunu nasıl önleriz?

İçinde bulundukları ortamın viraneliği, insanı kuralları çiğnemeğe itiyor. Yıkık dökük harap binalarla dolu bir caddenin çöpten geçilmediği bir mahallede elinizdeki kağıt parçasını buruşturup sokağa atsanız ne değişir ki? Hiç. Zaten her yer kir pas içinde!.⁽¹⁾

Bu davranış <<Broken Windows>> "Kırık pencere" teorisine uyuyor. Kırık pencere teorisi  ilkkez 1982 yılında yayınlanan bir makalede ele alınmıştır. James Q. Wilson ve George L. Kelling bu makalede kırık percesi olan bir binada percerelerin tamir edilmemesi durumunda insanların bir kaç pencere daha kırmaya yöneleceklerini veya çöplerin olduğu bir sokata insanların giderek daha fazla çöp bırakacaklarını hatta zamanlar poşetlerle çöp bırakmaya başlayacaklarını ileri sürmüşlerdir. Böylelikle insanların kurallara uymama oranının artacağı teorisini savunmuşlardır.

İşletmenizde sebebini bir türlü açıklayamadığınız fireler var, pek çok kez konu üzerinde çalışanlarınızla toplantı yaptınız tedbirler üzerinde konuştunuz, uygulamalar geliştirdiniz ancak hala fire ile baş edemiyorsunuz. Çalışanlarınız gelen malzemenin kalitesiz olduğundan, makinen eski olduğundan ve yenileme yapmak için yatırım yapmaktan söz ediyorlar ancak kimse garanti veremiyor. 2-3% fire oranı normal kabul ediliyor, daha fazla indirmenin mümkün olmadığı söyleniyor.

Bu durum pek çok firmanın başına gelen durumdur. Fire oranları pek çok yerde farklı farklı hesaplam yönetmleri ile elde edilmektedir. Ancak derinlemesine incelediğinizde 0.4% fire oranın inanılmaz boyutlara ulaştığını göreceksiniz. Çünkü satışa oranlama yapıldığı için 10 milyon ciro yapan bir firmada 40 bin gibi bir rakkam ortaya çıkıyor.

Yazan: Y. Doç. Dr. Vedat DAL

Küresel pazardaki güçlü hazır giyim pazarlamacıları; model çeşitliliğinin az, sipariş sayısının fazla olduğu hazır giyim ürünlerinin üretimi için Çin ve Uzakdoğu ülkelerine yönelmişlerdir. Türkiye’nin bu durum karşısında, model çeşitliliği çok, sipariş sayısının az olduğu hazır giyim ürünlerini üretmesi rekabet gücünü arttıran bir önlem olarak görülebilir.

Günümüzde tüketici taleplerine çok çabuk cevap verebilen, doğru ürünü, doğru zamanda, doğru pazara sunan firmalar başarılı olabilmektedir. Her geçen gün tüketiciler daha çok bilinçlenmekte ve tüketici isteklerine cevap verebilmek daha zor hale gelmektedir. Sosyo-kültürel değişimler daha hızlı bir hayat akışı oluşturmakta ve toplum sürekli değişime ve ilerlemeye doğru yönelmektedir. Tüketici istekleri daha hızlı değişir olmuş ve günümüz tüketicileri artık gardıroplarını tek sezon yerine 2 ya da 3 sezon yeniler hale gelmiştir.

Günümüzde bir işletmenin malzeme ihtiyaç planlaması büyük önem kazanmıştır. Çünkü yapılan uygulamalar doğrudan işletmenin stok seviyesini etkilemektedir. Bunun anlamı aynı zamanda işletme sermayesini etkilemekte olduğudur. Yani mali tablolar değimi ile dönen varlıklar artmaktadır. Sermaye sahibi stok seviyesinin olabildiğince düşük olmasını beklemektedir.

Peki günümüze kadar uygulanan nelerdir? Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP) nasıl uygulanmaktadır? Bu sorunun cevabını verirken günümüz firmalarında karşımıza çıkan koşullanmış bir yapıdır. Genel olarak firmalar, siparişin alımı ile başlayan bir süreç sonrasında parti büyüklüğü belirleme üzerine çalışmaktadır. Yani firma aldığı siparişi bilgi sisteminde belirlediği yöntemlerle (Excel tablosu, Paket parogram, SAP, ERP v.b.) ürün ağaçları yardımıyla malzeme ihtiyacına dönüştürmektedir. Burada bilgi sisteminin genel olarak bir önemi yoktur. En son teknolojiyi kullanan firmalarda bile  koşullanmış yapının var olduğunu görmek mümkündür. Bu yapı temel olarak aşağıdaki sorunları karşımıza çıkarmaktadır

Bu yazıyı hazırlamadan önce 5S uygulamalarının ne kadar önemli olduğunu gösterecek bir örnek yaşadım. Aslında çok basit uygulamalarla ne kadar zaman ve dolayısıyla para kazanımı elde edilebileceğini açıkça gördüm. Tabi burada insanların eğitilmiş olması da büyük önem kazanıyor. 5S temelde çok kolay anlaşılabilir olmasına rağmen çalışanların çoğu zaman bizde olmaz yaklaşımı nedeni veya yönetimin günü kurtaran çözümleri nedeni ile göz ardı edilen uygulamalar sonucu sekteye uğramaktadır.

Neyse şimdi geçelim örneğimize...

Orta ölçekli bir işletmenin üretim ve malzeme planlarının hazırlanmasının maliyeti nedir?

Bu soruyu cevaplarken pek çok firma yöneticisi bu maliyeti personel maliyeti ile sınırlı olarak tarif etmektedir. Oysa gerçekte maliyetler personel maliyeti ile sınırlı değildir. Daha da kötüsü yapılan planların kendileri bir maliyet üretmektedir. Özellikle ana sanayi firmaları yan sanayilerine gönderdikleri planla ek maliyet oluşmasına neden olmatadır.

Durumu bir örnekle açıklamaya çalışalım: Bir ürünü üretmek için beş ayrı makinede ardı ardına işlem yapması gereken bir firma düşünelim. Bu firmanın planlama sorumlusu hazırladığı planları makine ustalarına versin ve ustalar makinelerle plana göre üretim yapsın, buradaki kayıplar nelerdir. Şimdi onları inceleyelim.

İşletmelerde tüm depo çalışanları üretime malzeme vermek için en akılcı sistem olarak görünen üretim planına göre malzemenin bir gün önceden hazırlanması ve makine başına taşınmasına dayalı bir sistem olarak kullanma eğilimindedirler. Malzemeciler ve depo elemanları bütün gün yoğun bir şekilde çalışırlar yine de işler yetişmez, malzemeler oradan oraya taşınır. Bu taşıma sırasında hasar meydana gelir. Genel olarak bu hasarlar fire raporlarında görünmez, kayıplar yükselir. Üretimde çalışanlar malzemeler arasında kaybolur, bir birlerini ve makineleri görmek genelde olanaklı değildir.Hareketler kısıtlanmıştır. Çalışanlar üretim yapmak yerine malzeme aramak için yerlerinden ayrılırlar, hat kısa aralıklarla günde bir çok kez malzeme bekler, günlük üretim sayısı düşer.

İşletme içinde üst üste duran paletler nedeni ile temizlik yapılamaz durumda veya açık alanlar temizlenir, diğer yerler toz ve kir birikmesine neden olur. Bu toz ve kirler makinelerde aşınmaya, sıkışmaya, ürünlerde firelere neden olurlar. Fireler, duruşlar zaman kayıpları artar, bir türlü çözüm bulunamayan tozu gidermek için sistemler aranır.

Sizce çok abartılı bir tarif mi oldu? Öyle ise buyurun devamını okumaya…

Toplam Ekipman Verimliliği OEE (Overall Equipment Effectiveness)

Toplam Ekipman Verimliliği OEE, mevcut durumumuzu ve iyileştirme yapmamız gereken konuları belirlememizi ve planlamamızı sağlayan, yaptığımız çalışmaları takip etmemize yardımcı olan ve yalın üretim vizyonunu destekleyen bir göstergedir.

OEE hesaplanırken bir ürünün üretildiği rota üzerindeki tezgah ya da tezgahlardaki kapasite kaybına yol açacak her türlü duruş ve verimsizlik göz önüne alınır. Planlanmış çalışma zamanı içindeki makine etkinliğidir.

Bir firma düşünün işletme içerisinde, planlama sisteminin, yarın üretimi yapılacak ürünlerin malzemelerini çıkması nedeni ile, bir çok malzemenin makineler yanında durduğu, çalışanların ve makinelerin üst üste yığılan malzemelerden görünmediği ve malzemeleri oradan oraya çekmeği iş olarak gördüğü bir firma!

Burada çalışanlar verimliliği artırma adına yarı mamulleri yaparak daha sonra kullanmak üzere yığınlar halinde stoklarlar, bir makinede üretim süresi bir vardiya sürerken bir önceki makinede aynı miktar üç varidiyada işlenebilmektedir. Böylece yarımamuller sürekli olarak stoklanmaktadır. Firma böylece yatırımda tasarruf sağladığını düşünmektedir!

Yarımamul stokları takip edebilmek için ek planlama elemanları çalışmaktadır. Aksi durumda elinizde hammadde olarak bulunduğunu düşündüğünüz malzemelerin aslında satmayacağınız bir ürün üretimek üzere kısmen kullanıldığını öğrenip çok şaşırabilirsiniz. Bir sonraki makinede işlenecek yarımamulün kalitesi veya fire oranı bilinmediğinden 5-10% üretim fazlası mevcuttur. Bu üretim fazlası stok yıllarca siapariş bekleyebilir! Yarımamullerin kalitelerinin sağlanması için her makine başına bir proses kontrol elemanı konmuştur.

Bütün bunlar inanılmaz! Veya tanıdık geldi! Öyleyse tek parça akışı sistemini okumak için hazırsınız.

Üretim sistemi ana hedefi "siparişin alınmasından sonra ödemenin alınmasına kadar geçen sürenin kısaltılması" olarak tanımlanmıştır. Bu kısalma süreç içerisinde var olan ve katma değer üretmeyen her şeyin ortadan kaldırılması ile elde edilir. Böylece maliyetlerde beklenenin ötesinde bir iyileşme sağlanır.

Firma yöneticileri genellikle direkt işçilik (görünen işçilik) üzerine eğilerek yatırım ve iyileştirme çalışmaları yaparlar. Oysa asıl maliyet oluşturan kalemler yöneticinin göremediği alanlarda ve katma değer oluşturmayan zaman kayıplarında gizlidir. Bu sistemin temel hedefi işte bu gizli maliyetlerin ortaya çıkarılması ve azaltılması olarak açıklanabilir.

Yalın Üretim Sistemi ve Kaizen ayrı şeylerdir. Kaizen sürekli iyileştirme çalışmalarını yürütmek için yapılan etkinlikler için bir motot olarak tanımlana bilir. Pek çok sitede kaizen ile yalın üretim sistemi benzer olarak tanımlanmıştır. Fakat bu doğru değildir.